【作　　者】
刘小龙

【作者单位】
上海祥腾投资有限公司，上海200072

【摘　　要】

     【摘要】随着现代经济的发展，EPC总承包方式逐渐成为国际大型工程项目的主流执行模式。对总包方而言，这种模式的经营与财务风险更为集中。通过日常管理实践，公司逐渐摸索出 “三轴管控法”，即始终抓住“工程预算、资金收付、税务发票”这三条主轴线，贯穿总承包项目执行全流程，以此实现项目财务管理，最大化公司财务管理效益。
【关键词】EPC总承包；三轴管控法；工程预算；资金收付；税务发票
【中图分类号】F406.72           【文献标识码】A           【文章编号】1004-0994（2016）13-0049-2PC是由Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）首字母缩写而成，EPC总承包项目即由一家承包商负责整个工程的设计、设备采购、现场施工以及运输、保险、安装、调试、试运行等全流程管理，竣工后再移交给业主直接投产运行的项目模式，因而又俗称“交钥匙工程”。
通过借鉴其他大型总承包建设单位的有效管理经验，并参与多个总包项目的管理实践，笔者所在公司逐渐摸索出一种通过抓主线条以实现EPC财务管理的操作办法，以下简称“三轴管控法”，即在EPC项目执行中，始终抓住“工程预算、资金收付、税务发票”这三条主轴线。
一、工程预算轴线
（一）构建工程预算体系
公司应颁布相关的项目财务管理制度，如项目费用预算编制规定、项目费用开支规定、项目部绩效考核实施细则、项目结算及经济效益评价管理等制度，以此建立并完善公司全面预算管理体系，规范项目费用预算的编制、审批、下达和变更程序，确保项目预算下达的及时性和执行的严肃性。公司费用控制部和项目管理部负责项目预算的具体执行，财务部参与项目收付款、资金、财税相关方面的筹划。
项目预算审批完成后，财务部根据项目业务预算报告，结合会计准则规范，找出业务预算与会计准则间的差异，将项目业务预算调整为符合会计准则要求的EPC财务预算。EPC财务预算覆盖项目的预计总收入、各分项支出（含工程物资采购、现场施工、设计、第三方服务、现场支出、安全管理等各项费用）及预计工程毛利，以此作为本项目工程会计核算的基础，再按照工程完工进度开展会计核算，确认项目进度及相应的收入、成本与合同执行毛利。
（二）完成预算差异调整
项目业务预算与项目财务核算间存在一定的差异，编制财务预算时需进行适度调整，其中比较主要的方面之一是人工成本。费用控制部编制的人工成本预算使用的是标准人工成本单价，此标准下人工定额包含了公司所有人员的人工成本（含管理部室人工），而财务核算中的项目人工成本通常只选取与项目相关的直接人工成本，公司各管理部门的人工费用则直接分配入管理费用且不纳入项目核算，因此需对项目标准人工成本中的管理人员成本予以剔除。
（三）充分关注预算变更
经过批准的项目费用预算，没有特殊情况不允许变更。但实际执行时，由于内外部客观环境的变化，以及项目本身较为复杂，预算变更在实际项目执行过程中经常出现，对此需格外关注。现实中，既有应业主要求进行的变更，也有现场执行过程中出现的其他原因。需及时记录各项变更并注意后期与业主谈判时提出相应合同增补条件，以此覆盖公司因业务变更所新增的相关支出。
财务在审核预算变更时，需要特别关注预算变更申请及审批等程序是否完善；预算变更对项目税收及利润的影响。变更新增的付款审核也需要格外谨慎，杜绝预算外缺少变更审批的支出。同时，根据经批准的项目业务预算调整财务预算，并以此确认后期的会计收入、成本及合同毛利。
二、资金收付轴线
（一）重视项目资金管理
资金是企业运行的“血液”，EPC项目运行的过程也是项目管理的价值链与资金链不断转化的过程，资金收付的情况直接关系到项目运营的质量与效益。一般情况下，项目资金执行应遵循“收大于支”、“项目不垫资”原则，即在项目执行的全过程，都需要将资金收付情况纳入总体筹划，保证项目执行过程中优先向业主收取项目款，再考虑如何安排各项项目支出。项目经理是项目资金管理的第一人，应做好总体的项目资金收付计划，确保项目收账如期进账，避免提前预支项目款。从合同签订起就将资金支付情况纳入考虑，如与业主签订的主合同的收款条款应与施工分包、物资采购等合同的付款条款基本保持一致，最好做到先收后支，收款进度先于付款进度，以合理避免项目垫资。
（三）财务做好资金总体把控
1. 及时核实资金收款计划的落实情况，争取按计划定期收取项目工程款；充分利用集团授信提前申请银行保函，按要求及时开具收款收据和发票，避免因支付票据等要件不足影响收款。
2. 综合审批各项付款条件是否完善，结合付款形式和合同付款条件等审查付款单据是否齐全，对不符合要求的请款应及时拒付，直至实质与形式要件均补充完善后方可付款；审核供应商提供的银行保函，确保其足够保障公司资金支付安全；按要求开具信用证等支付工具，仔细审核合同各细项条款，保障资金支付安全；充分利用银行汇票，认真审核收到的银行汇票并注意及时对外背书，优先使用票据付款。
3. 密切关注项目总体财务收支，一旦发现有项目垫资情况，及时反馈给项目经理和公司主管领导，杜绝项目垫资。
4. 构建项目清欠与催收管理机制，定期提供项目清欠报表，提出针对性清欠管理举措，及时清理项目应收款，避免出现长期应收款。
三、税务发票轴线
（一）合理完成EPC拆分
EPC项目通常可按照业务类型分为设计、采购与施工三个分部。设计服务，自2012年实行“营改增”政策后，改为开具6%税率的现代服务业增值税发票；物资采购，通常开具17%税率的增值税发票；工程施工，属于建筑施工行业，目前开具3%税率的营业税发票，近期建筑业也纳入“营改增”范畴。可以看出，总承包项目的流转税至少涉及以上三个税目，且所属监管税务局也有两个。同时，我们还需密切关注国家税收政策改革对EPC总承包工程建设行业可能带来的各类潜在影响，提前做好风险评估及预备措施。
（二）构建项目筹划总思路
1. 合理厘清EPC各分部。首先需厘清总承包项目中的设计E、采购P与施工C等各个分部的关系，并确定各分部对应的合同签订模式及其归属范围。如果EPC三个分部按照一个合同签约可能会引起各不同税务监管当局的理解差异，后期可能会被要求重复征税，因此最好与业主事前协商，签约时就EPC每一分部分签单个合同，以避免业务混合。
2. 分开核算、分项管理。国家现行的税收法规中，无论是《营业税暂行条例实施细则》还是《增值税暂行条例实施细则》，均对混合销售和纳税人兼营行为进行了单独规定，明确要求分别核算，否则主管税务机关有权予以核定征收。由于同时涉及不同税种和税目，因此E、P、C三个分部应分开核算、分项管理，以此规避各监管税务局可能将其认定为混合经营且核算不够清晰，而被要求重复缴税的风险。
3. 做好供货商及分包商的税务管理。尽量扩大抵税范围和增加可抵税额，凡符合增值税进项抵税管理要求的均应充分抵税。通常，一个金额5亿元左右的中型EPC总承包项目，所涉及的采购供货商及施工分包商多达上百家，因此合理做好供货商及分包商的税务管理，保证充分的抵税收益，就显得十分重要。
（三）做好重要环节的实务管理
1. 争取业主对项目税收方案的支持。业主通常要求尽可能多地获取进项税额，但不少项目可能并不符合国家进项抵税规定，因而总包方需提前向业主做好国家建筑工程行业的税收政策解读，避免业主不合理的进项发票要求。
2. 做好项目所在地税务局政策了解。建筑业营业税属地管理，各个地方税务局实际操作略有不同，总包方财务需提前到项目所在地税务局做好税收政策咨询，了解施工分包抵税模式及工程物资采购管理认定规定，避免后期无法分包抵税的情况出现，以合理避免重复缴税的问题。
3. 做好分包商税务告知义务。EPC项目施工分包商数量众多，为做好总体税务筹划管理，总包方可在了解当地税务政策后制作统一的税务告知书，书面通知各分包商按告知书要求统一开票缴税。
4. 做好增值税进项发票管理。采购业务的增值税管理方面则需要及时取得增值税发票，凡符合增值税开票要求的均应收取增值税专用发票，充分做好进项税额抵扣工作。
5. 提前做好项目清算筹划。熟悉项目当地税务局的清算要求，提前筹划，避免清算时被当地税务局要求重复缴税。公司近期执行的几个总承包项目，如南通欧区爱项目、嘉兴湖石化项目、上海化工区OSBL项目、松江龙孚项目等，由于提前筹划、综合统筹、考虑周到，税务开票及后期清算工作均较为顺利，有效避免了重复纳税，合理控制了项目税负，提高了项目执行的经济效益。
四、结语
“三轴管控法”中的工程预算轴可合理控制项目总收支，实现既定项目经营利润；资金收付轴则可落实项目不垫资原则，保证项目利润切实落袋为安；税务发票轴则在充分运用国家税收法规的基础上，合理分解EPC项目税务结构，既合理纳税，又充分降低了公司税负。

主要参考文献：
张志杰．集团型企业成本精细化管理研究［J］．会计之友，2014（6）．