【作 者】
丁文将
【作者单位】
西南财经大学天府学院，四川绵阳 621000
【摘 要】
【摘要】随着信息化的发展、市场竞争的加剧，内外部环境对企业内部控制效率和信息披露质量的要求越来越高。提升内部控制效率和信息质量的关键因素之一是优化公司的流程管理、减少冗余环节，从而降本增效、实现数据共享。本文在流程管理的基础上，探讨了会计流程重组思路体系，并以华融金融集团公司的实践经验为例，阐释会计业务流程重组的思路，并以此指导公司实践，结果表明基于流程管理的会计流程重组是公司提升整体管理水平的有效举措。
【关键词】流程管理；华融集团；会计业务；流程重组
【中图分类号】F234 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）04-0034-6一、引言
会计流程管理是公司流程管理中非常重要的一环，传统的会计流程从财务凭证开始，到生成财务报表结束，数据一级一级传递，其中人工录入、计算的环节较多，不仅出错率较高，而且存在一定的滞后性。在公司规模扩张，逐步设立多个分、子公司后，传统的会计流程的弊端日益凸显。
目前，我国实现信息化的企业很多，信息化的发展为流程重组和数据共享提供了技术支持，但是信息化实现程度和实施效果迥异。由此也从侧面证实，搭建良好的ERP环境不仅是技术问题，更是对公司现有管理模式的挑战，应从会计观念、组织架构、流程梳理等方面进行突破与调整。
由于公司的综合情况比较复杂，因此怎样结合企业的行业特征、核心业务范围、人员素质等因素，对公司的管理流程、业务流程和会计流程进行梳理，使会计流程实现与业务流程对接的同时，生成的相关数据可以支持管理决策。实现流程整合与数据共享，成为近年来学术界的研究热点。
二、基于流程管理的会计流程重组
（一）流程管理观
流程管理是一种管理过程和系统化方法。在流程管理观念中，企业的目标是创造一体化的流程体系，使得业务流程、会计流程、管理流程不仅具备完整、高效的特征，而且可以做到流程之间相互衔接，实现数据源统一，整个流程体系是标准化、规范化的，并且可以持续适应公司的发展变化。
这就要求企业将流程进行分解，具体实施可以参考作业成本法的分析思路。首先将业务流程、会计流程和管理流程分解为一系列相关的活动，再将活动分解为一系列的作业，作业分解为一系列工序，工序再细化分解为一系列动作，动作是可以拆分的最小元素，即原子事务。以全局的视角、系统化的手段将每个环节进行自动化、集成、重组和优化，提升数据传递的效率，使数据核算粒度更为精细，提升企业整体管理水平。
（二）会计业务流程重组
会计业务流程重组的概念是在业务流程重组的基础上发展而来的。会计业务流程重组以大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本为目的，提高会计管理水平与服务质量。会计业务流程包含财务会计部门为实现会计目标而进行的一系列业务活动，可以拆分为三个子流程：①数据采集流程。从业务流程采集账务处理和管理统计相关的数据，包含客商信息、业务类型、资金投放等，数据源主要为原始凭证。②数据加工与存储流程。将第一步采集的数据进行进一步的加工，使凭证信息转化为会计数据，将加工结果分类存储。③报告信息流程。将财务数据进行统计分析，生成相关的报告供报告使用者参考。
（三）基于流程管理的会计流程重组体系
基于流程管理的会计流程重组体系见图1。
如图1所示，由于数据的起点在业务事件，流程管理的起点在于业务流程，因此企业首先应结合自身经营范围，对核心业务流程进行梳理。在锁定核心业务流程后，从业务交易、会计处理和风险管控三个维度对数据范围、核算逻辑和统计分析功能进行总结与整理。在总结的过程中，不仅要分别梳理这三个维度的需求，也要考虑彼此间的衔接与整合。具体而言，对业务交易和会计处理两个维度进行综合评估，可以帮助企业梳理业务财务数据接口的需求；对会计处理和风险管控两个维度进行综合评估，可以帮助企业梳理统计分析功能建设方面的需求；对业务交易和风险管控两个维度进行综合评估，可以帮助企业梳理需要收集、存储和加工的数据范围。
在完成需求分析后，公司对于要收集的字段及待开发的核算逻辑与统计分析功能已经具备了初步设想。接下来要将系统功能和人员的职责范围相匹配，即明确哪些操作应由哪些人员完成。匹配的过程需要结合权责制衡的内部控制思想，综合评估业务、财务、风险管控对人员职能设计的要求，一方面调整公司的组织架构，另一方面完善系统的功能需求。
在完成数据接口设计、核算与统计分析、人员权限设计等方面的工作后，系统的功能分析工作基本结束，可以着手进行设计和开发。在系统开发和上线的过程中会不断遇到新的问题，应结合三个流程的要求进行分析，不断优化系统。
在信息系统达到生产要求后，公司应重新建立绩效考核体系，转变传统职能导向的考核视角，根据重组后的人员权责分工进行调整，有效地反馈流程重组的效果，使得流程重组工作可以持续改进、逐步规范。
由此可见，会计业务流程重组是动态的、可持续的管理过程，要综合考虑业务、财务和管理等方面的需求。在“设计——实践——反馈——设计”的循环中不断优化，最终达成规范化、卓越、集成的流程体系。
三、案例分析
（一）华融集团简介
华融金融集团公司（简称“华融集团”）是国有大型非银行金融企业，有30余家分公司，集团拥有证券、银行、期货等多家金融平台公司，旨在发展为国有大型金融控股集团。华融集团的核心业务主要包括三大类：不良资产经营、金融服务、资产管理与投资。本次会计业务流程重组优化主要针对华融集团总部，以ERP系统为技术载体，优化公司的流程管理。
（二）华融集团的流程管理情况
在实施会计业务流程重组之前，华融集团的业务、财务、管理流程彼此割裂，这一状况可以通过旧的系统建设情况体现，具体情况如图2所示（图中细箭头表示数据传递，宽箭头表示填报数据的基础）。
由图2可知，在推行会计业务流程重组之前，华融集团的各类流程都是单独进行管理的。
业务人员需要在业务系统上传送合同文件和内部批复，并且详细录入项目相关的各类数据，如客商维护、项目背景情况介绍、项目类型等。并及时在项目系统中更新项目的审批进度、资金投放情况、回款计划变动情况和资金回收情况。
与此同时，财务人员需要根据业务人员提供的合同、银行回单等材料，对交易事项进行分析，在财务系统中进行账务处理。财务系统和业务系统没有数据接口。财务核算系统只能实现基本的记账功能，一些较为复杂的功能仍需要Excel工具辅助核算。财务核算系统只记录财务核算相关的数据信息。
报表系统会根据NC财务核算系统的财务数据生成财务报表，供相关人员使用。但统计报表局限于基本财务指标的分析，当公司定期进行风险情况、客商行业分布、项目期限情况统计时，需要从业务系统导出数据进行测算分析，报表功能相对单一。
（三）华融集团会计流程的重组
为了加强内部控制，公司推行了会计流程重组项目，并通过加强信息化建设支持重组方案的实施，使公司业务、财务、管理三流合一，极大地提升了数据质量和管控效率。
华融集团从识别核心业务流程出发，分别从业务交易、会计处理、风险管控三个维度进行分析，设计需要收集的数据字段，建立数据接口，实现业务流程、财务流程、管理流程相互衔接，并从组织架构、系统建设、绩效考核等方面推进重组方案落地，使得项目结束后，集团的流程管理能力和管理水平得到了切实的提高。
1. 识别核心业务流程。
（1）流程的分解。华融集团的主要业务范围包括不良资产经营、金融服务、资产管理与投资这三个板块，几乎覆盖了集团及其子公司90％以上的业务范围。其中不良资产经营和资产管理与投资板块涉及的财务核算内容比较复杂，风险管控的要求较高，也是公司管理分析的重要部分。由于这两类业务的管理具有很多相似之处，因此本文主要以不良资产经营及投资管理涉及的金融资产核算与管理为例进行分析。
识别核心业务流程的第一步是进行流程的分类与分解，金融资产类项目的管理从业务的角度可以分为贷前调查、贷中审批和贷后管理，从财务核算的角度可以分为资产的初始计量和后续计量，从管理控制的角度可以根据管理流程的定义将管理流程分为计划（预算）、控制和评价。
在推行会计流程重组前，上述流程是彼此割裂的，分别在各自的系统进行数据录入和计算，系统接口建设不完善、数据源分散导致了后续的一系列问题。因此，在完成流程分解后，需要识别应进一步整合与对接的核心流程，以实现业务、财务、管理三方联动。
（2）识别核心业务流程。识别核心业务流程首先要分辨各个子流程之间的逻辑关系，从而明确核算数据的来源。在流程管理的视角下，要将财务核算的数据源向前移动，从原始凭证前置到业务梳理和数据管理，将业务、财务和管理三方面的子流程进行对接与整合。具体可以参考图3。
由图3可知，本文所探讨的流程整合主要有两个方面：一是资金投放的相关流程，在业务系统完成贷前和贷中的一系列工作后，进行资金投放。需要在业务系统中录入一系列信息，其中，和财务核算相关的投放金额与投放回款计划等信息可以直接通过接口传递；与此同时，财务系统需要接收或者补录后续统计分析所需要的与业务相关的数据信息，如抵押物的覆盖率、资金规模、行业分布等。二是项目的后续管理，业务系统需要记录项目的本金利息回收情况以及是否通过其他方式进行资产处置（如收益权转让等），财务系统需要对发生的业务事件进行核算，即确认收益、冲减成本，而统计分析功能可以通过比对回款计划和实际回款情况，评估金融资产的风险等级。
2. 核心管理流程优化。
（1）资金投放管理流程优化。在传统的资金投放管理流程中，资金投放的审批与管理主要由业务部门负责，财务部门作为后台支持性部门根据凭证资料进行核算，影响力度较小，财务管控程度较弱。这一现象导致了资金流划转不规范，以及由于对会计准则的理解不准确导致的交易结构设计未能达到预期效果等一系列问题。
因此，在流程优化的过程中，华融集团将财务人员的审核确认添加至资金投放管理的流程中，如图4所示：
如图4所示，重组后的管理流程在原流程的基础上添加了财务人员受理审核与财务人员确认投放两个环节，对资金划转和交易安排进行检验，指导业务人员对合同信息进行调整或补充，使得交易安排达成设计交易的初衷，提升了管理质量。
（2）回款计划管理流程优化。在传统的回款计划管理流程中，业务人员根据合同安排填报回款计划信息，上报部门负责人审核之后报送风险总监审核，审核通过后的回款计划将作为业务方面判断项目回款的规范性、衡量项目风险的标准。而财务人员理论上会根据合同重新编制回款计划，通过手工编制摊余成本表，计算每季度应确认的投资收益。
在实践过程中这一流程存在很多问题，从业务人员的角度分析，由于项目数据不纳入核算，仅供管理分析使用，因此对数据的精确度和及时性要求较低，导致业务系统数据粗糙，管理分析的精确度不高。从财务人员的角度分析，财务人员需要再次计算项目的回款安排，形成重复劳动，降低流程的总体效率。若财务人员怠于计算，直接使用项目系统的回款计划，出错率较高，对财务数据质量有较大影响。
因此，在流程优化的过程中，回款计划加入了财务人员审核。如果审核不通过，需要退回业务系统进行修改。具体流程如图5所示：
添加财务人员审核回款计划的环节后，业务系统的数据和财务核算数据保持了统一，也提高了业务系统数据录入的准确性和数据质量。
3. 系统优化。
（1）系统接口逻辑分析。华融集团对财务系统和管理会计系统进行重新设计与开发，对业务系统和报表系统进行改造，使得业务系统与财务系统、管理会计系统和报表系统实现了对接，较大程度地完善了系统功能。
如图6所示，华融集团金融资产核算相关的业务流程主要涉及业务系统、财务核算系统、管理会计系统和报表系统。其中，财务核算系统由两部分构成，即业务核算平台和财务核算平台。
业务核算平台主要负责对接业务系统的相关数据。当业务人员在业务系统录入交易数据时，系统接口会将交易数据分类，自动推送相应的报账单到财核算系统的业务核算平台，同时在业务核算平台补录业务系统未收集的数据信息。经过分公司财务人员和总部财务人员审核后导入数据库，作为后续生成分录、管理报表和财务报表的数据来源，保障了数据来源的一致性。
在将业务核算平台的报账单数据导入后，其中涉及账务核算的字段会触发会计规则引擎，同时在台账和总账中生成记账分录。财务核算平台可以实现手工录入分录信息，对业务系统数据涉及的分录范围进行补充。财务核算系统不仅实现了系统间的数据对接，财务核算功能也得到了极大提高，比如开发了摊余成本核算功能（根据未来回现及回现变动情况自动按月计提应计利息、确认投资收益）等。每月月底或下月月初，公司财务人员需要过账并报送财务报表。管理会计系统和报表系统主要从不同的维度对数据进行查询与统计，生成数据报表，供内部和外部利益相关者分析使用。
（2）核心流程逻辑设计。
第一，资金投放会计流程的理辑分析。在传统的会计流程中，资金投放的管理主要由业务部门负责，财务部门根据凭证资料对资金投放进行核算，根据合同安排确认金融工具的类型，在财务系统生成分录。在推行业务财务联动后，系统实现了数据接口，业务人员对业务系统的信息进行完善后，业务系统自动将相关单据传递至财务系统，接口情况如表1所示：
具体而言，在完成交易事项后，业务人员录入业务数据，将详细信息分别录入项目系统、资产系统、资金系统的对应字段，各系统会通过接口传送对应的财务系统单据，由财务初审、复审人员进行审核后导入。在财务核算平台中，资金投放管理涉及三个环节：资产建账、资金投放的财务核算和摊余成本（主营业务中包含大量作为应收款项类投资核算的金融资产）的财务核算。其中，资产建账环节的单据对应情况见图7。
如图7所示，在报账单导入核算平台后，系统会根据核算字段生成成本和应付模块的记账信息，在运行会计分录生成程序后，系统会在台账和总账生成会计分录。
资金投放环节的单据对应情况如图8所示。
如图8所示，投放付款报账单导入财务核算平台后，系统生成的会计分录与债权建账生成的应付分录相匹配。
在资产建账和资金投放的相关单据中，除了账务处理所需的字段，如金融工具类型、建账金额、客商名称、日期、银行账号等，系统单据生成过程中也对统计信息进行了收集与整理，如收购前资产的基本信息以及资产的风险情况、计息情况、抵押担保情况等。报表系统可以根据这些统计字段分析债权的抵押担保覆盖率以及债权的行业分布等。
摊余成本核算是财务系统核算功能优化的核心环节，母分公司有大量资产需要通过摊余成本进行管理，具体逻辑流程如图9所示。
新系统通过对项目投放和回收资金情况的分析，自动生成项目的摊余成本表，并根据摊余成本表按月确认投资收益，摆脱了传统Excel手工台账，降低了出错的概率。在后续回款情况发生变化时，可以通过调整回款计划报账单进行核算，准确度较高。
第二，资金回收会计流程的逻辑分析。金融资产管理的另一个核心环节就是资金回收的分析与统计，主要包括以下几个方面：债权本金、利息回收，违约金回收，股权分红回收，债权转让回收等。在传统的会计流程中，现金回款的起点是银行回单，根据凭证资料进行账务核算，通过手工对比回收和回款计划信息对项目的风险性进行分析。在推行业务、财务联动后，核算的起点为业务系统，当业务人员根据项目管理要求对回现情况进行填报后，会自动推送单据至财务系统，数据接口情况如表2所示。
如表2所示，现金回收涉及的情况比较复杂，不同的业务交易类型会传递不同的财务单据到财务系统，触发不同的核算逻辑，具体见图10。
根据回收事项的不同，资金回收的财务核算逻辑也有差异，主要分为三类：一是最常见的债务人还款，回收报账单会自动触发会计凭证生成程序，生成三个会计分录，即应收、付款和匹配分录，冲减资产成本。二是债权转让、违约金以及分红宣告相关的回收，这类业务中涉及的应收事项的会计分录需要通过对应的单据生成，并且在回收报账单中选择收款类型使得应收账款回收和应收账款记录可以实现系统自动匹配。三是金融服务相关的款项回收，由于金融服务属于中间业务，不涉及资产，在业务系统中无需填报单据，因此财务系统的应收事务需要在核算平台手工录入。
以摊余成本进行核算的资产的后续管理比较复杂，为此，系统开发了两个核心功能：一是实现了利息调整、停止计息与恢复计息功能，因项目出现不同的风险情况而改变回现安排时，系统可以自动对分录进行调整。二是实现了回款计划差异情况查询、计息情况查询等功能，使得差异情况清晰明了，便于业务、财务和风险部门有关人员查询。
四、结语
本文在流程管理观的基础上，结合华融集团案例，探讨了会计流程重组思路体系，对于提升公司整体管理水平大有裨益。
主要参考文献：
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张瑞君，邹立，封雪．从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式［J］．会计研究，2004（12）．
