【作 者】
陈潇怡1（博士），李 颖2（高级会计师）
【作者单位】
1.武汉理工大学管理学院，武汉430070；2.湖北省鄂旅投有限公司，武汉430071
【摘 要】
【摘要】大数据开启了一次重大的时代转型，企业财务管理面临着环境变迁带来的机遇和挑战。财务共享服务是一种由信息网络技术推动的创新财务管理模式，如何利用新一轮的信息技术对企业的财务管理体系进行优化和转型，成功建立财务共享服务中心，成为大型企业集团亟待解决的重大难题。本文分析了大数据时代财务共享服务的发展历程和趋势、财务转型及财务共享服务中心的战略规划，以湖北鄂旅投集团为例探究其创建财务共享服务中心的可行性，并且对其战略目标、战略结构、战略职能进行了战略定位，给出了推进策略建议。
【关键词】财务共享服务；财务转型；鄂旅投集团；战略定位；大数据
【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）04-0017-5一、引言
我国企业已进入“向管理要效益”的时代，财务管理模式创新以及与信息技术的融合是企业发展的必然趋势。2014年财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会［2014］27号），明确提出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。”财务共享服务是现代信息技术和先进管理思想融合的产物，其本质是一种由信息网络技术推动的创新财务管理模式。信息系统是财务共享服务不可或缺的组成部分，也是共享服务效率、质量和管理效益得以实现的重要支撑。
随着大数据时代的到来，数据的价值被逐步挖掘，信息在决策中的重要作用日趋凸显，新一轮的数据挖掘技术、信息处理和传输技术逐步普及。然而，建立财务共享服务中心不是简单的新技术扩散过程，而是将新兴技术融入企业管理模式的创新和变革过程。企业管理模式的变革势必带来整个组织的变革，它涉及企业的文化、商业模式、管理基础、信息系统、员工素质等诸多因素。如何推动变革，降低管理模式变革和新兴技术实施的成本和风险，以及如何利用新一轮的信息技术对企业的财务管理体系进行优化和转型，成功建立财务共享服务中心，成为大型企业（或集团）亟待解决的难题。
由于每一个企业集团的经营业务范围、商业模式、组织架构、管理基础、信息化基础等不同，财务共享服务中心的创建目标和路径也不同。为推进企业逐步建立财务共享服务中心，降低管理模式变革以及新兴技术实施的成本和风险，实务工作者需因地制宜，根据企业所面临的内外部环境进行充分的可行性分析和研究，提出切实可行的解决方案。
二、大数据时代下的企业集团财务共享服务中心创建
（一）会计环境的变迁与财务共享服务的发展
随着经济全球化的进程不断加快和信息技术飞速发展，企业管理面临着环境变迁带来的机遇和挑战。在这样的背景下，许多大型企业集团建设财务共享服务中心。最早采用财务共享服务这一管理模式的是美国福特公司，早在20世纪80年代初就在欧洲建立了第一个财务共享服务中心。中兴通讯于2005年建立了我国第一个财务共享服务中心，随后，我国来越多的大型企业集团建立了财务共享服务中心。
财务共享服务最初的定义是，一种依托信息技术，将分散在各业务单位重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一处理，达到降低成本、提升业务处理效率、改进服务质量、提升客户满意度目的的作业管理模式。这一模式在企业集团，尤其是跨国企业集团中取得了巨大的经济效应。随着全球经济一体化的深入以及信息技术的迅猛发展和普及，财务共享服务日趋成熟，财务共享服务中心成为企业的数据中心。进入互联网和大数据时代，数据的价值逐渐被挖掘，以云计算、大数据处理、移动互联为代表的新一轮信息技术使财务共享服务中心可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时收集、整理、分析、报告，以满足企业财务监控、财务规划与战略决策的需要，财务共享服务中心已成为支持企业管理决策的服务中心。同时，新一轮的信息技术使财务共享服务朝着“云服务”、“云平台”以及全球业务服务GBS（Global Business Service）模式发展。
（二）大数据时代与财务职能转型
大数据开启了一次重大的时代转型，同时使企业财务管理面临着环境变迁带来的机遇和挑战。大数据也称海量数据、巨量数据，指超出主流数据库软件在合理时间内获取、处理和管理能力的巨量资料。大数据有4V特点：数据量巨大（Volume）、数据类型多样化（Variety）、数据处理时效性强（Velocity）、蕴藏着巨大的商业价值（Value）。大数据催生了新一轮的信息技术，以云计算为基础的数据存储、处理和挖掘技术，可以经济有效地将大量、高速、多样化的终端数据保存下来，随时进行分析和计算。
财务职能指财务在企业经营过程中所发挥的功能，服务于财务目标。传统的财务职能主要体现在财务核算、资金结算、税务管理、报表编制等基础性会计工作中，即财务会计职能，对企业的作用主要体现在价值保持方面。大数据时代，大数据提供的数据基础成为新发明和新服务的源泉；人们运用大数据挖掘工具能够获得和使用全面、完整、系统的数据，得到过去无法企及的商机。大数据推动企业商业模式的变革，企业只有准确洞察市场需求，不断创新产品和服务，才能在激烈的市场竞争中占据先机。面对激烈的竞争环境，企业需要财务部门提供更多关于公司运营、预算管理、业绩分析、风险管控等方面的决策支持，实现财务职能由财务会计职能向管理会计职能转变；在做好价值保持的同时实现价值创造，提升财务工作的价值空间。
云计算、大数据挖掘、图文转换、模式识别、移动互联等新一轮的信息技术为财务职能转型提供了技术支持；财务共享服务中心为企业集团财务职能的转型提供了实践模式；大数据时代的开启为财务职能做好价值保持的同时实现价值创造提供了条件，同时也提出了挑战。
（三）大数据时代财务共享服务中心的战略规划
随着越来越多企业集团建立财务共享服务中心，国内不少学者对如何成功建立财务共享服务中心以及影响财务共享服务中心创建的关键因素等问题展开了研究。何瑛、周访（2013）通过对我国已实施财务共享服务的企业集团进行实证研究，得出以下结论：“各关键因素对财务共享服务的价值的影响程度排序为：战略规划>信息系统>流程管理>组织结构>绩效管理>人员管理。” 战略规划是指对财务共享服务中心的远景（目标）定位以及为达成目标而采取的措施。制定财务共享服务中心战略规划主要包括以下内容：确定战略目标；确定战略结构；规划战略职能。大数据时代下，财务共享服务中心战略规划还应体现在，运用云计算等新兴的信息技术挖掘大数据所蕴含的价值，为集团企业的发展战略提供有力的支持，实现价值创造。而信息系统、流程管理等因素是实现战略目标的保障。
北京国家会计学院审计与风险管理研究所发布的《2015中国财务共享服务中心调研报告》指出：我国大多数财务共享服务中心实现的仍然主要是会计核算、资金管理、费用控制等财务会计职能；目前大数据的应用主要是基于财务数据的整合与提取，如预算分析与财务预测、绩效分析、成本盈利分析等；下一步要考虑的是如何利用财务共享服务中心的大数据。可见，大数据时代下，财务共享服务中心的战略规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维、大数据及大数据处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息，实现财务会计与管理会计的融合，使财务职能在完成价值保持的同时实现价值创造。
三、鄂旅投集团建立财务共享服务中心的可行性分析
（一）鄂旅投集团的发展现状
湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司（简称“鄂旅投集团”）成立于2009年5月，是湖北省委、省政府为实行“两圈一带”战略，推进鄂西生态圈发展成立的大型国有控股投资集团。经过多年的不断发展壮大，目前公司已拥有全资或直接控股子公司49个、孙公司119个，已发展成资产过百亿、员工五千多人的大型国有企业集团。公司以旅游产业为切入点和突破口，以生态经济、循环经济、文化产业为重点，以投资、融资、资本营运为基本业务，推动基础性、带动性、示范性、可经营性的重大项目建设，促进鄂西地区加快发展。鄂旅投集团成立7年以来，逐步形成了以文化旅游、金融服务为核心，以新型城镇化及生态农业为两翼的“双核驱动、两翼齐飞”的战略发展格局。
（二）鄂旅投集团的管理基础、信息化建设现状与存在的问题
鄂旅投集团成立之初，省政府为充分发挥平台公司作用，将一批景区、酒店、旅行社等资源划转至公司；随着业务发展，公司开展了大量并购业务，形成了成几何倍数高速发展的态势。由于各子公司所属行业、经营规模、历史背景差异较大，集团公司的财务出现了不少问题：会计核算基础不统一，同一时期内财务软件核算与手工账务处理并存；不同子公司会计政策、会计科目不统一，合并报表编制困难；同行业的子公司数据不可比，财务分析“形式化”； 预算管控流于形式，“两张皮”现象普遍；资金分散，“双高”（高额现金持有量、高额短期借款）现象明显等。
针对企业财务管理存在的问题，2011年集团公司开始对会计制度、核算管理办法等进行全面规范，并且运用信息化手段进行统一、规范的管理。2012年，集团公司的财务核算软件和合并报表软件全面上线，财务核算信息系统投入运行。2014年3月，鄂旅投集团启动了预算管理信息系统的上线工作，实施范围覆盖全集团控股、参股子公司。借助预算管理信息系统与财务核算信息系统的融合，集团公司能够对经营活动进行实时监控并与预算目标进行对照分析，及时指导经营活动的改善和调整，从而降低预算偏离度。2015年，鄂旅投集团的资金管理信息系统、人力资源管理信息系统、资产管理信息系统、工程管理信息系统全面上线运行，会计信息与业务信息的整合速度和效率实现快速提升。此外，2012年，鄂旅投集团公司被选作湖北省首批XBRL财务报告编报的试点单位，连续四年编制与报送XBRL财务报告，促进了集团公司的会计信息化建设。
鄂旅投集团作为国有资产管理和投融资的平台，虽然运用信息化手段统一规范了会计制度和会计核算，实现了财务集中管控、资金集中管理等目标，但由于旗下子孙公司数量多、层级多（最多到6级）、行业跨度大，管理中还存在亟待解决的问题。具体包括：①子孙公司会计核算科目使用不规范，不利于集团进行财务分析，决策层难以了解详细、准确的信息；②不少子孙公司的会计人员业务水平低，地域分散、偏远（如有些旅游景区），不易管理；③行业跨度大，各行业的业务信息系统和财务软件多样化，不便于信息系统集成以及业务财务一体化；④财务考核目标导向不利于提供真实的会计信息，业绩考核指标体系有待完善。
（三）鄂旅投集团建立财务共享服务中心的评估分析
财务共享服务中心的创建是集管理创新、制度创新、流程创新和信息系统于一体的系统工程，也是一个“一把手”工程。自成立以来，鄂旅投集团不断完善会计科目设置和规范会计核算制度，逐步上线财务核算、全面预算等信息系统，形成以业绩考核、全面预算、资金集中管理、标准化会计核算为主的财务集中管控体系。通过对集团公司的管理水平、经济基础、信息化建设现状、领导层态度、员工素质等分析可知，鄂旅投集团已具备从财务集中管控模式向财务共享服务模式转换的基本条件。但是，在鄂旅投集团创建财务共享服务中心的过程中，可能面临许多困难：
第一，财务人员的安置问题。第二，企业集团创建财务共享服务中心的目标是要利用专业化分工和信息技术优势革除企业集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，而前提是实现业务财务一体化。鄂旅投集团是一家跨行业的企业集团，每个行业的商业模式、业务流程、信息系统等都不相，财务共享服务中心的信息化平台建设中如何实现业务财务一体化是一个难题。第三，创建财务共享服务中心是一项投入大、见效慢、涉及面广的复杂的系统工程，尽管领导层高度重视，但他们首要面对和不断解决的是企业集团在生存和发展过程中遇到的问题，以及完成上级主管部门要做的各种检查和监督工作。因此，在众多繁忙的事务中，财务共享服务中心的项目很容易被“放一放”。
四、大数据时代鄂旅投集团财务共享服务中心创建的推进策略
鄂旅投集团成立7年以来，业务量、资产规模、子孙公司数量、员工人数都是成几何倍数的增长，稳步推进了企业的规范化和信息化管理，以适应企业集团发展的需要。在大数据时代，市场竞争更加激烈，企业集团要跟上时代发展的步伐，必须提高创新能力。创建财务共享服务中心体现了集团财务管理模式的创新，有利于企业集团进行财务管控，降低运作成本，提高效率。结合上述分析，针对鄂旅投集团创建财务共享服务中心提出以下建议：
（一）借助外力促进项目的启动
鄂旅投集团推进创建财务共享服务中心的动因应从内部和外部两方面考虑。
从内因来看，鄂旅投集团有创建财务共享服务中心的需求，领导层也支持管理模式创新并且将其列入工作计划，但由于工作繁忙，“一把手”到位困难；对于企业集团现有319名财务人员的安置问题，虽然可以通过进修培训、转岗分流安排一部分人员，但还是有一部分可能下岗，这将成为阻碍鄂旅投集团创建财务共享服务中心的难题；业务流程的重组、管理模式和工作流程的改变等也将对企业集团创建财务共享服务中心产生影响。
鄂旅投集团所面临的外部环境有利于推进项目的开展：财政部、工信部、国资委对这个项目提供政策引导和经济支持；大数据时代，新一轮信息技术推动管理创新，“向管理要效益”是必然趋势，落后就要被淘汰；财务共享服务在国外有30年的实践历程，国内有10余年的实践历程，应用日渐成熟；鄂旅投集团作为湖北省会计信息化专业委员会的单位会员，可以借助经济和信息化委员会、软件公司以及高校的力量做好项目的前期调研工作。这些外部因素有利于促进“一把手”到位。当前，集团公司首要任务是成立项目领导小组，由公司总经理任组长、总会计师任副组长，并任命一名经验丰富的财务部长为副组长，负责推进项目实施，同时借助外力制定项目立项总计划和进度表。
（二）长远的战略规划与分期稳步推进并行
鄂旅投集团财务共享服务中心的战略规划与企业集团的发展战略密不可分，具有指导性作用。创建财务共享服务中心的短期目标是加强集团财务管控、降低财务成本、提高财务流程效率、获得准确的财务信息；但从集团长远发展战略来看，财务共享服务中心的战略目标应该定位于集团的管理决策支持中心，服务于企业发展战略，防范内部控制风险，促进集团公司财务职能向价值创造转型。根据目标定位，其战略结构应定位于集团公司财务共享服务中心与多个事业部（产业）财务共享服务中心的混合结构。前者是在集团层面建设财务共享服务中心，形成统一、规范的业务流程及管理制度与核算标准等，面向整个集团提供服务；后者是在事业部层面建设财务共享服务中心，根据不同事业部所处产业的特点提供服务，推进产业内的企业信息系统实现业务与财务的融合。在内部市场化运作成熟的基础上，可考虑扩大财务共享服务中心的服务范围，为集团内外部客户服务，寻找新的利润增长点。
除了制定长远的战略规划，企业还应采取分期推进策略稳步推进财务共享服务中心的创建，鄂旅投集团财务共享服务中心分期推进策略如下表所示：
（三）集团财务共享服务中心的创建与新技术稳步扩散
大数据背景下，如何将以云计算、大数据处理、移动互联为代表的新一轮信息技术融入财务共享服务中心的创建中，以先进的信息化平台支持财务战略目标的实现和集团的战略发展，同时降低新技术实施的风险和成本，这是制定战略规划和设计实施方案要解决的问题。鄂旅投集团财务共享服务中心的信息化平台是一种跨产业的混合结构，由集团公司财务共享服务中心和各事业部财务共享服务中心组成。鄂旅投集团子孙公司众多，它们处于不同产业，商业模式、业务流程、信息系统等也都不相同，因此，创建财务共享服务中心是一项非常复杂的信息化建设工程，必须防范新技术应用失败的风险。
目前，鄂旅投集团应用的基于财务集中管控模式的信息化平台是浪潮公司开发的ERP系统，已上线财务核算系统、预算管理系统、资金管理系统等子系统。集团公司财务共享服务中心的信息化平台建设可在此基础上，将现有的系统架构升级为基于云计算模式的IT架构，主要包括运营支撑平台、运营管理平台、业务操作平台、网上报账系统、财务核算系统、资金管理系统等，并对各子系统进行有机集成。这些技术应用已较成熟，因此投资不大。在集团公司财务共享服务中心运行平稳后，可运用互联网技术逐步增加移动审批、移动报账等功能。各事业部的财务共享服务中心的信息化平台要根据产业特征建设，不同产业的业务财务一体化信息系统不同，可按复杂程度分期建设。运用数据采集、数据标准化（如XBRL）、数据转换、数据接口、大数据存储、系统集成等技术实现集团财务共享服务中心信息化平台的集成；同时将数据建模、云计算、数据挖掘等技术应用到集团的管理与决策支持中，稳步推进财务共享服务中心的建设。
（四）按产业统一规范业务财务一体化的信息系统集成
为将财务共享服务中心建设成集团的管理决策支持中心，实现财务职能的转型，企业需要建设一个集团内互联互通的信息系统支持平台，消除“信息孤岛”，实现业务财务一体化的信息系统集成。然而，鄂旅投集团旗下的企业涉及多个不同的产业，这些企业的信息系统结构和功能是不同的。要消除“信息孤岛”，企业必须针对不同的产业统一规范业务流程，实现业务财务一体化的企业信息系统集成。依据集团的内控制度和管理制度，可以按照业务类型梳理成标准化的业务流程（如收入核算流程、总账核算流程等）和操作流程（如出纳管理流程、资金管理流程、档案管理流程等）。
业务流程的标准化和科学化是财务共享服务高效运作的基础，也是企业实现信息化的前提。然而统一规范集团内各单位的业务流程是一项艰巨的工程，需要专业的流程管理人员和各单位一线业务人员的积极参与，对业务流程不断进行分析、改进、优化，并通过信息系统予以固化，在后期信息系统的运营过程中对业务流程进行优化追踪，形成流程优化制度。鄂旅投集团旗下的企业虽然数量众多，但可以将其划分为不同的大类。集团公司可按大类设计不同的财务管理制度，对业务流程和管理流程进行规范，属于同一大类的企业要求选择统一的财务系统，便于事业部（产业）财务共享服务中心的信息化平台建设和信息系统集成。
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