【作　　者】
尹钧惠，李志梅

【作者单位】
天津科技大学经济与管理学院,天津300222

【摘　　要】

     【摘要】公立医院绩效评价指标体系的构建要综合考虑财务因素与非财务因素。利用变异系数法结合某公立医院的实际情况，确定基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，采用客观赋权法确定指标权重，采用功效系数法对各指标进行量化计算，从而对其绩效作出评价，指出医院在绩效管理中存在的问题，为日后医院的年度预算和决策提供借鉴。
【关键词】公立医院；绩效评价；平衡计分卡；变异系数法
【中图分类号】F224      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2017）22-0067-5近年来，由于卫生体制改革的推进，医疗市场竞争日益激烈，为引导医疗机构提高医疗质量和服务水平，使用科学合理的绩效评价方法综合评价医院的整体绩效显得尤为重要。一个完整的业绩评价指标体系应与医院的战略目标紧密相连，不仅要考虑财务维度，而且要考虑非财务维度。平衡计分卡不仅涵盖了上述各个要素，而且能够在绩效评价的过程中对医院的指标进行层层分解，直至找出导致当年绩效水平偏低的指标，为医院加强薄弱环节的管理提供指引。绩效管理是医院管理的核心内容之一，相比西方真正的市场经济国家，我国公立医院的绩效管理存在着诸多不足。建立完整、有效的评价体系需要运用合适的方法确定具体的指标以及权重，从而进行综合评价，为医院未来的发展提供参考。
一、文献综述
公立医院是承担一定政府福利职能的社会公益事业单位，不以营利为目的。目前已有部分学者为公立医院的绩效评价体系设计做出了贡献。刘颜等（2006）通过数据分析方法从医院整体绩效的六大方面（配置结构、工作效率、医疗质量、经济效益、服务质量、发展潜力）筛选出具有代表性的指标，对医院绩效进行综合评价。赵阳等（2008）利用关键绩效指标，运用Delphi法结合层次分析法对医院绩效评价进行研究。
还有学者以平衡计分卡为载体，从平衡计分卡的四个维度着手，为公立医院建立绩效评价指标体系。薛辉、杨文胜（2012）借鉴平衡计分卡的先进管理理念，分别建立了医院绩效管理指标体系和员工绩效评价关键指标体系。段丽丽（2016）建立了平衡计分卡绩效管理指标体系，并分解到三级指标，带动医院各项活动的开展和评估，总结医院在实施战略过程中的问题并提出相应对策。
不同学者在确定指标权重以及综合评价的方法上不尽相同。例如，刘颜、蔡志明等（2007）利用因子分析法，对医院绩效进行了评价；宋险峰等（2006）、史建平等（2013）利用秩和比法对某医院的医疗质量进行了综合评价分析；程莉玲、曹建（2006）运用TOPSIS法对医院的工作质量进行了评价。
本文在以上学者研究的基础上，结合平衡计分卡绩效管理，重新构建了公立医院绩效管理指标体系，并将其应用于H医院的绩效考核。将评价体系中的各指标进行量化，便于对医院的绩效做出全面、客观、公正的评价，有助于发现医院管理过程中的薄弱环节，强化医院管理者的经营意识，为医院管理者提供科学的决策和管理模式，促进医院持续健康发展，不断提高医院的社会效益及经济效益，从而带动医院管理走向良性循环的轨道。
二、案例分析
1. 医院简介。某公立医院（简称H医院）致力于管理会计信息化以及大数据平台在医院运营中的应用，力求实现全面预算管理系统、财务核算系统、全成本核算系统和绩效评价系统四位一体的闭环管理。H医院已拥有财务系统、医院信息系统（HIS）和实验室检验信息系统（LIS）等业务系统，绩效评价系统的构建与实施进一步提升了医院内部整体运营管理水平。
2. 医院绩效评价指标的筛选。科学的绩效评价指标体系应该同时具备全面性、代表性和独立性的特征，指标的选取并不是越多越好，指标过多容易产生重复性指标，指标过少会使指标体系具有片面性，因此科学地选择评价指标是对医院经营业绩进行综合评价时需要解决的首要问题。
常见的指标筛选方案有：专家咨询法、相关系数法、聚类分析法、主成分分析法、变异系数法。本文依据H医院原有绩效评价指标体系和现有资料将指标体系进行扩充后，通过向专家咨询以及对医院目前实施的绩效评价指标体系进行调查，对影响医院绩效的各项指标进行整理，立足于现有资料以及可获得数据的简易程度，依据操作性强、人为因素小、指标贡献大、确定性高、敏感度高、涵盖平衡计分卡各方面等原则，设置了财务、患者、内部流程、学习与成长4个一级指标，13个二级指标，71个三级指标。
为了减少突发因素对医院绩效评价的影响，采用变异系数法对指标进行筛选，淘汰变异系数小于1%和大于50%的指标。按此标准淘汰15个指标后最终形成56个指标，如表1所示。
用71个备选指标和筛选出的56个指标对医院2012 ~ 2015年的数据进行样本聚类，发现被筛选出的56个指标代表性强，被淘汰的指标对医院绩效评价影响不大。
3. 指标权重的确定。在不同时期医院的战略目标有所不同，因此需要结合医院当前的战略目标来确定各项指标的权重，为了避免主观因素的影响，本文采用客观赋权（CRITIC）法确定指标权重。CRITIC法是利用标准差与相关系数来综合衡量权重的一种客观方法，该方法可以根据实际数据的特点反映评价对象间的差异，对于离差较大的指标赋予较大的权重，对于与其他指标相关性很强的指标赋予较小的权重，这种方法有利于管理者找出差异最大的指标，以便进行管控。
采用CRITIC法确定权重时，首先要确定高优指标与低优指标，用于数据的同向化。
将每个指标2012 ~ 2015年的数据作为一个列向量形成一个矩阵X4×56，对于高优指标，计算公式为              ；对于低优指标，计算公式为
        。有限值的指标，比如预算执行率，应该是越接近100%越好，因此先将原数据转换为|xij-100%|，按照转化后的数据确定最大值与最小值，并将此类指标按低优指标处理。将上述各指标数据按照上述方法处理之后得到各数据的标准值，记为yij。计算矩阵Y每列的标准差σj（j=1，2，…，56）及相关系数矩阵R，每个指标包含的信息量cj=σj    （1-rij）（m为每个指标的评价数量，在此处m=4），每个指标的权重wj=cj/    cj，n为所有指标的数量，即n=56。可运用MATLAB软件计算各指标的权重，结果如表2所示。
4. 综合评价方法。确定指标及权重后，需要对医院的整体绩效进行综合评价，本文采用的是功效系数法。运用功效系数法进行绩效评价时，可以综合所有的业绩因素，包括财务的和非财务的、定量的和非定量的。功效系数法需要先将原始数据无量纲化与标准化，这一步骤在计算权重时已得到矩阵Y。默认医院的各项指标中的最优值为满意值，最差值为不允许值。
将各指标值转化为功效系数，计算公式如下：
dij=yij×40+60 （1）
 （2）
其中：dij表示第i年年底第j个指标的功效系数；Di表示第i年的功效系数；yij表示第i年第j个指标的标准值；wj表示第j个指标的权重。
根据式（2）可以得出每年的总功效系数值，以及各个一级指标的功效系数，结果如表3所示。
同理，可以得出各二级指标、三级指标的功效系数值。
三、H医院绩效评价结果分析
从表3可以看出，2014年是这四年中绩效最好的一年，其次为2013年，2012 ~ 2014年的绩效呈上升趋势，2015年较2014年有所下降，其主要原因是2015年顾客维度和学习与成长维度的功效系数值都是四年来最差的，说明医院对于外部战略要素的重视程度不够高，这直接影响到医院的战略地位。如果公立医院不能尽可能地满足顾客需求，提升自身竞争力，这对于医院是非常不利的。
1. 财务维度。财务维度2012 ~ 2015年各二级指标的功效系数及其增长率如表4所示。由表3、表4知，2012 ~ 2015年财务维度功效系数呈上升趋势，但是2015年的偿债能力最差，其主要原因是流动比率与现金比率较低。从年均增长率来看，效率性和偿债能力的功效系数值呈负增长，效率性由药品周转天数、在职职工人均业务收入水平、百元医疗收入占用人员费用比例、百元医疗收入占用卫生材料比例体现，因此医院在以后的发展中应重视这两方面的成长，尽量实现低成本高收益。

2. 患者维度。患者维度2012 ~ 2015年各二级指标的功效系数及其增长率如表5所示。由表3、表5可知，2013年患者维度绩效最优为6.62，2015年最差，为4.84，这是因为2015年的病人负担和病人信任度的功效系数都是四年中最低的。尤其是病人信任度的年增长率为-15.66%，出现了严重的下滑。因此，医院应该首先从病人负担着手，降低常见药品的价格，缩减病人的住院费用，建立良好的医患关系，从而解决顾客看病贵的问题，进一步增加病人的信任度，提高医院的整体绩效。

3. 内部流程维度。2012 ~ 2015年内部流程维度各二级指标的功效系数及其增长率如表6所示。由表3、表6可知，内部流程维度功效系数同样是在2014年达到最优为22.19，2015年有所下降；2014年的医疗效率和医疗安全都是四年来最优的，2015年的预算完成程度较2014年有所提升，说明2015年在预算管理控制方面取得了一些进步。但预算完成程度指标整体有下降趋势，可见医院在预算执行上还有提升空间，医院在进行预算管理时应加强监督，从实际情况出发，避免预算过高或过低。从各二级指标的年均增长率可以看出，医院在医疗效率和医疗安全方面有着很大的进步，说明医院的内部结构有较大调整，不仅减少了安全事故的发生，而且提高了医疗效率。

4. 学习与成长维度。2012 ~ 2015年学习与成长维度的二级指标的功效系数及其增长率如表7所示。由表3、表7可知，2014年学习与成长维度的绩效最优，为9.1，2015年最差，为7.78，2015年的人才培养和业务发展都较2014年有所下降；但从年均增长率来看，人才培养呈正向增长，说明H医院很重视人才的培养，而业务发展呈负向增长，其主要原因是H医院2015年购进了大量资产，这些资产并没有得到有效利用。因此，要想提高年度绩效值，应从业务发展着手，增加科研投入，加强内部管理，提高固定资产净值率，使医院的业务能够长远发展。

综上分析，2012 ~ 2014年期间，H医院运行良好，管理得当，总体绩效呈上升趋势，其内部流程控制成效显著，说明该医院自身竞争优势强， 拥有多个具有潜力的发展方向。但是同时也要注意增强顾客满意度， 降低顾客投诉率，减少医疗纠纷，提升服务质量，优化医院环境。2015年绩效大幅下降，H医院今后的工作重点应该是加强患者、学习与成长方面的管理，不断提高自身竞争力，同时减少各项成本开支，提高获利能力，管理者也要加强对组织内部关键流程的掌握，以吸引和留住患者。
四、发展与建议
公立医院的性质决定了各处室职能的一致性，本文所列指标体系涵盖公立医院各职能处室绩效评价的各个方面，在实际运用中医院应根据自身实际情况适时调整指标体系，建立评价实施系统和反馈渠道。
1. 适时调整绩效评价指标体系。本研究建立的绩效评价指标体系对H公立医院具有很强的实用性，但是绩效的性质在于它的动态性、多维性和多因性。因此，在实际运用过程中，要注意绩效评价指标体系的动态性、多维性，从不同的角度和方面分析评价医院整体绩效。当医院处于不同的发展阶段时，绩效评价内容及侧重点也会有所不同。例如，当医院处于初步发展阶段或快速成长时期时，应着重关注医院的业务收入即财务指标和发展潜力；当医院已进入成熟期且拥有一定的市场份额时，应关注医院的社会的效益，满足顾客需求，为社会做贡献。因此，医院的绩效评价指标体系及指标权重应根据实际情况进行动态调整。
由于某些数据在H医院很难取得，所以未纳入本指标体系中，在以后的研究中可以在本文的基础上继续增加指标，比如患者维度可以增加患者满意度、服务质量满意度、患者回头率等指标，内部流程维度可增加医疗质量等二级指标，下设治愈好转率、入出院诊断符合率、医技检查阳性率等三级指标；学习与成长维度可以增加医技人员职称结构比例等指标。H医院的数据在2012年后才得以完善，因此本文确定权重时只用到了2012 ~ 2015四年的数据，但是为了使权重更加客观，应当在以后年度按需调整指标权重，也可将计算指标权重的算法编程，随着以后年度数据的增加自动调整指标权重。
2. 建立绩效评价实施系统，完善反馈渠道。为保证绩效评价体系的顺利实施，医院应加强管理，建立完善的实施系统。一是健全组织结构。医院需设立专门小组负责绩效评价工作，指定专人制定绩效评价的相关流程和制度，保证数据收集的真实性，并对评价结果进行汇总分析。二是加强信息化建设。数据的真实性是保证评价工作公正、准确的基础，数据来源涉及医院的多个科室，统计工作量大，程序繁琐，应提高医院信息化管理，确保统计数据的真实、准确、及时。三是注重沟通，及时反馈。绩效评价体系的顺利实施需要全员参与，在实施过程中，应与各科室员工进行深入沟通，收集员工的意见，不断完善绩效评价指标体系；并通过差异分析，建立奖惩措施，不断完善医院内部管理，实现医院整体战略目标。

主要参考文献：
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