【作　　者】
汪榜江（副教授），徐慧娥（高级会计师），郑巨坤

【作者单位】
衢州职业技术学院，浙江衢州324000

【摘　　要】

  【摘要】在新经济时代，企业存在道德风险和逆向选择行为，因此公众要求企业更多地承担社会责任。为使组织绩效评价符合企业战略目标，在传统平衡计分卡的基础上，本文结合社会责任驱动改进平衡计分卡框架，采用层次分析法对各指标进行赋权，按各项指标得分与赋予权重计算分值，综合评价社会责任驱动视角下的企业绩效。
【关键词】企业社会责任；平衡计分卡；层次分析法；评价体系
【中图分类号】F272           【文献标识码】A           【文章编号】1004-0994（2016）33-0104-5在新经济时代，实体经济俨然成为推动经济社会发展的重要力量。但由于企业以价值最大化为目标的固有局限性，以及监管体系的不健全，企业存在道德风险和逆向选择行为。随着社会问题日益加剧，公众社会责任意识日渐提高，政府对社会问题越来越重视，切实履行社会责任应根植于公司治理与企业伦理之中。只有优选战略管理核心工具，构建科学合理的指标评价体系，才能量化企业承担的社会责任，对组织绩效做出“三公”评价。
一、研究述评及问题提出
企业的业绩评价是对企业在一定时期内利用其有限的资源从事经营活动所取得的成果进行测评，进而根据企业绩效评价结果对企业下一步的经营战略进行调整，引导企业改善经营管理、提高经济效益，同时也是企业管理者制定报酬制度和激励机制的基础。
Robert S. Kaplan 和 David P. Norton提出的平衡计分卡（BSC）从财务、顾客、内部流程、学习和成长这四个维度对组织未来绩效进行评价，指标以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，较好地实现了财务指标与非财务指标的有机结合。但杨娟（2007）认为，BSC存在大量非财务指标，具有很强的主观性；BSC评价指标众多，创建有效评价指标困难，评价工作量大。殷俊明、王平心等（2005）指出，BSC的因果关系链和控制链存在理论缺陷，忽视了与外部相关利益主体的关系等。
Oliver Sheldon在1924年首次提出“企业社会责任”（CSR）的概念。Archie Carroll（1979）首次指出企业社会责任应包含经济责任、法律责任、道德责任和自愿（慈善）责任四部分，并构建了企业社会责任金字塔模型。Elkington（1997）提出了企业履行社会责任的“三重底线”理论。随着时间的推移，企业社会责任内涵经历了一个动态调整的过程，得到了极大的拓展。
长期以来，企业的目标局限于“微观利益最大化”，享受社会赋予的自由及机会，更多只关心资产、负债、利润、投资收益等微观经济指标，而忽视了企业社会责任。BSC所选取的四个维度侧重于企业内部评价，未能与企业外部环境结合起来描述组织绩效，主要表现为：绩效评价体系与组织战略目标相脱节；评价指标体系不健全，缺少过程性、行为性评价指标，缺乏社会贡献、资源消耗和环境保护等与社会责任相关的指标；指标没有揭示组织的可持续发展能力和创新能力，尚未建立完整的激励机制，研发投入不足，缺乏对员工应有的人文关怀。
二、CSR与BSC整合的理论支撑及可行性分析
BSC作为一种国内外战略管理广泛使用的核心工具，可运用其构建指标体系衡量组织绩效，提升企业的经济效益。而CSR作为一种利益相关者的控制系统，主要关注不同主体间利益的平衡。BSC与CSR的结合有利于企业在承担社会责任和提高微观效益间找到均衡点，实现企业和社会的和谐共存与可持续发展。
1. CSR与BSC整合为企业价值管理创造条件。企业社会责任和平衡计分卡是价值创造管理的核心。无论是BSC还是CSR都认为资源要素是企业进行价值创造的基础，从而对企业资源要素进行整合和过程控制。首先，社会责任的价值取向与BSC理论基础（利益相关者理论）相契合，强调在为所有者谋取经济利益的同时，兼顾外部利益相关者利益，把社会责任与企业所有者的经营管理结合起来。第二，BSC与CSR的多维度绩效评价体系符合当前社会责任驱动和循环经济发展要求，注重短期绩效与长期绩效、公平与效率、发展与稳定等之间的平衡，把企业价值创造置于可持续发展和潜在价值创造的社会环境中。
2. CSR与BSC整合有强烈的社会需求和制度保障。价值是主客体间的一种基本关系，是人类认识活动、实践活动的一般目的和最终动因。要想使价值与利益良性循环，就必须借助制度安排和体制机制的配套，让基于社会责任驱动的价值理念通过战略管理工具发挥效用。财政部发布的《管理会计基本指引》要求企业融合财务和业务等活动，按照会计准则进行会计核算与业绩评价，为单位合理制定战略规划提供决策。社会责任驱动下的BSC理念符合创新绿色生产生活方式、加快改善生态环境的需要，它把社会责任、经营需要和可持续发展有机结合起来，关注企业的社会贡献度，引导资源要素的集约利用，遵从社会责任的“三重底线”。
3. CSR与BSC整合具有潜在优势。第一，BSC作为一种管理系统，综合了四个维度的管理指标，并已形成相对成熟的应用体系，将其与社会责任相结合，可更全面地衡量组织业绩。第二，通过CSR与BSC的结合运用，将经营战略、财务战略嵌入BSC框架体系中，依据战略指标间的相互逻辑关系和计量的相关性，采用层次分析法能较好地实现BSC与CSR的融合。第三，BSC是基于企业战略和具体绩效评价的新型管理工具，可以实现多维度的平衡；CSR是基于利益相关者的管理控制系统，可以实现利益相关者间的平衡。BSC与CSR相结合体现了渐进性和继承性特征，对CSR履行路径能起到积极推动作用。
三、CSR与BSC整合的企业绩效评价指标体系构建与权重确定
1. CSR与BSC整合的企业绩效评价指标体系设计。BSC主要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个内部环境因素对组织绩效进行评价。对一个组织的绩效评价应是全方位的、立体的，尤其是企业社会责任绩效评价应与内外部环境结合，使指标间相互协调，避免重复和相似。结合BSC对评价指标的界定和企业社会责任的具体情况，本文以制造企业为例拟选取36个具体指标，如表1所示。
从表1可以看出，基于CSR与BSC整合的制造企业绩效评价体系改进框架包括目标层、准则层和指标层三个方面。其中目标层在平衡计分卡四个维度的基础上增加了企业社会责任维度，五个维度分别反映财务营运能力、市场竞争能力、综合发展能力、可持续发展能力和回报能力，五个维度间构成严密的逻辑体系。
（1）财务维度对应的准则层为偿债能力、盈利能力、营运与发展能力以及回报能力。财务责任是企业最基本的经济责任，它对企业的稳定运营极其重要。股东和债权人作为两大重要利益主体，最关心企业的运营状况、获利能力和资本结构的优化。
（2）客户维度对应的准则层为市场地位和客户关系。随着企业竞争格局的变化和经济环境动荡的加剧，能否满足客户差异化的消费需求已成为决定企业生存和发展的核心要素。只有更好地服务于消费者与商业伙伴，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，留住老客户、拓展新市场、提升市场份额，创造出更好的经济效益回馈社会。
（3）内部流程维度对应的准则层为组织运行和经营活动。利益相关者理论认为企业经营管理者是仅次于股东的利益相关者，企业组织机构和经营活动的正常运转与企业内部治理息息相关，维系着企业生产经营的全局。
（4）学习与成长维度对应的准则层为激励机制、关爱员工和创新能力。该维度在一定程度上反映了企业可持续发展的潜力，关注提高员工的积极性和忠诚度，通过培训提升员工才能，激发员工的创造性，实现创新能力的提升；通过经营管理者和员工的共同努力，实现内部治理机制和分配机制的和谐统一。
（5）企业社会责任维度对应的准则层为社会贡献、资源责任和环境责任。制造企业作为一个空间的社会性存在，必然消耗生产资料，废弃物也随之产生。可见，对资源的集约化利用、加强环境保护是企业必须面对的问题。同时，与所在地政府、社区的紧密程度直接关系到企业的核心利益，正确处理与政府、社区的关系是企业的必经之路。从某种意义上说，只有重塑企业形象、积极履行社会责任，才能在激烈的竞争中处于战略核心地位。
2. 基于层次分析法（AHP）的绩效评价指标权重的计算。构造判断矩阵是层次分析法的核心，对模型中的每一层次因素的相对重要性，依据德尔菲法据实判断并给予定量描述，利用数学方法确定每一层次中因素相对重要性优序排列，由专家进行赋值。
（1）递阶层次构建。基于BSC来改进五个维度所针对的问题，通过矩阵H-A来反映，表明A1、A2、A3、A4和A5五个维度在总指标体系中所占的权重；判断财务维度层A1与偿债能力B11、盈利能力B12、营运与发展能力B13和回报能力B14间所针对的问题，应通过矩阵A1-B1来反映，表明B11 ~ B14在该指标体系中所占的权重。同理，依次构造二阶判断矩阵和三阶判断矩阵。
（2）判断矩阵构造。①在设计调查问卷的基础上，向9位专家提供基于CSR与BSC整合的评价指标体系构建的材料，其主要内容包括指标体系的构建思路和设计原则、Satty标度方法及其含义、非常用的评价指标释义、三层评价指标等。通过电子邮件向专家、学者和财务人员发放调查问卷，征询意见和建议。在遴选专家时主要考虑以下两点：一方面，专家尽可能来自不同的领域，具有一定的代表性，以消除单一领域由于自身局限性造成的思维定式；另一方面，专家必须具有丰富的实践经验和较高的理论水平，对管理会计的核心工具有一定的研究基础。因此，本文选取的专家包括财经类重点高校教授及高职院校的教授和副教授、化工原料和化学制品制造业的高级会计师（以下简称“高会”）、通用制造企业的高会、造纸及纸制品企业高会、食品制造业的高会、汽车制造业会计师等。②向专家提供基于社会责任视角的平衡计分卡指标材料，专家根据自身的知识背景和实践经验进行第一轮打分，在比较矩阵的适当位置依据Satty的研究成果填入两两比较判断标度及其倒数。③对第一轮打分结果进行整理、归纳与分析，对取得的数据进行处理后以匿名的方式反馈给各位专家，让各位专家结合自身实践经验、知识背景和综合打分情况进行第二轮打分，以修正第一轮的判断。经过三轮的打分论证，使意见趋于统一。④根据第三轮的专家打分，计算因素的平均值，将判断矩阵中两两比较因素标度转化为数值，作为标度赋值的参考依据；就AHP中各种因素进行比较，参考前述标度表进行赋值，构造三层判断矩阵，并进行一致性验证。
（3）评价指标标准化处理。由于评价体系所选取的五个维度中36个财务指标中有32个正向指标、4个逆向指标，对指标的标准化处理分成两个步骤：①把32个正向指标利用指标数值的最大值减去该指标数值再除以极差的方式进行逆向化处理；②把4个逆向指标（资产负债率、单位营业利润资源消耗率、单位净利润废物排放量、环境负债率）利用指标数值减去最小值再除以极差的方式进行标准化处理。
（4）判断矩阵特征根和特征向量计算。在运用AHP进行决策分析时，必须进行一致性程度判断。通过计算一致性指标C.I与查找对应平均随机一致性指标表的数值R.I，求出比值C.R.，以此来衡量总体的一致性程度。实际衡量一致性程度C.R.不应超过10%，如果超过10%，说明判断可能存在某种程度的随意性，应予以修正，进而寻求更好的比较矩阵。
下面以目标层为例，详述运用AHP进行判断矩阵H-A各项因素权重计算的过程，具体如表2所示。

运用MATLAB软件求得最大特征值：λmax=5.1463
对应归一化特征向量：w=（0.3383，0.2557，0.1933，0.0794，0.1333）
一致性指标C.I.[=λmax-nn-1=5.1463-55-1=]0．0366
查平均随机一致性指标表，当n=5 时平均随机一致性指标（R.I）是 1.12，计算其一致性比例 C.R.[=C.I.R.I=0.03661.12=]0.0326<10%。
基于此，可以确定上述权重系数具有合理性，表明 H-A矩阵有很好的一致性。否则，需要调整判断矩阵。通过以上计算，W作为A的权重系数，即财务维度A1的权重为0.3383，顾客维度A2的权重为0.2557，内部流程维度A3的权重为0.1933，学习与成长维度A4的权重为0.0794，企业社会责任维度A5的权重为0.1333。
参照目标层的计算流程，进行准则层和指标层的权重特征值、特征向量、一致性指标和一致性计算。财务维度、顾客责任维度、内部业务流程责任维度、学习与成长责任维度以及企业社会责任维度的准则层及指标层的权重特征值、特征向量、一致性指标和一致性计算结果分别如表3 ~ 表7所示。
从以上计算结果可知，所用判断矩阵均具有很好的一致性。
（5）合成权数计算。各指标在总目标中的权重=各指标相对于子准则层相对指标的权重×子准则层指标相对准则层相对指标的权重×准则层指标相对总目标的权重，计算结果如表8所示。
3. CSR与BSC整合的企业绩效评价得分计算。采用线性加权和综合评价模型，对各项指标进行无量纲化处理。运用功效系数法的基本原理，以指标的实际值对照所处行业的标准值，借助计算模型和计算公式，根据指标数值变化规律及其分布特征，得出相关指标评价分数。转化比率=某企业的实际指标值/行业标准值。为了提高绩效评价质量，提升评价结果的可比性，减少信息转化损失，避免单个指标异常波动对评价质量影响，合理设定指标的上限为标准值的150%和下限为标准值的50%，使大小不一、方向不同、量纲不等的指标值转化为以0.5 ~ 1.5相对比率为限值的转化比率。
由上述分析可知，我们可以用加权平均的方法来计算组织绩效的评价分值，将各指标单项得分乘以各项指标的权重，加总即可得到企业绩效评价得分。
H=ΣCiDi，其中Ci为第i个指标相对于总指标的权重，Di为各指标单项得分。
四、基于CSR与BSC整合的绩效评价指标体系构建应注意的问题
本文基于社会责任视角，从内外部利益相关者角度出发，改进了平衡计分卡框架，构建了基于社会责任的企业绩效评价体系，它是基于生产性工业企业平衡计分卡框架的改进模型。在实践应用时，还需注意以下几个问题：
1. 不能盲目地照搬照抄，以免误入“责任陷阱”。行业不同，其特征内容不同，指标的内容和权重会有所不同，各企业应结合自身行业特点有针对性地选取评价指标，对指标内容进行细分和甄别，建立多维度的评价指标体系，以更好地履行社会责任；企业全寿命周期内不同发展阶段，战略重点不同，不同利益相关者所关注的社会责任也不同，可能需要增加或减少某些指标，进而构造判断矩阵修改维度权重，这些都依赖于专家的经验判断，进而直接影响评价结果的准确性和科学性。. 新管理工具的实施依赖于企业高层的管理能力以及与企业文化理念的匹配程度。在多层级的组织结构中，虽然配备了方式多样和功能各异的控制机制与管理技术，但由于行政程序繁琐，导致难以同化渗透，从而产生认知惯性和制度抵触。同时，基于社会责任视角的平衡计分卡与企业传统的文化理念还不能完全契合，因而会影响企业战略决策和管理行为。另外，政府作为行政管理部门，应建立严格的社会责任评价与披露等规范体系，推动企业自觉履行社会责任。
3. 战略管理工具的应用依赖于管理者理念的转变和财务人员水平的提升。企业管理者应进一步转变观念，调整企业发展战略并与财务战略协同，掌握战略管理工具等先进的管理模式，建立清晰的财务人员职业发展规划，实施阶梯式人才队伍培养，把基于社会责任视角的平衡计分卡改进框架引入企业管理中，以建立新的绩效评价激励体系。

主要参考文献：
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