【作　　者】
胡国强（教授），马妍菲

【作者单位】
（广西财经学院MPAcc教育中心，南宁 530003）

【摘　　要】
     【摘要】成本管理是电子商务企业日常管理的重要组成部分，也是最容易出问题进而影响企业效益的方面。管理者若不结合电子商务企业自身特点进行成本控制，必然会影响到企业的竞争力，不利于企业长期健康发展。本文以阿里巴巴为例，从成本战略定位、运营成本控制和信息系统管理三个方面提炼出其对国内电子商务企业发展有益的经验，并指出其需要改进、完善的地方。
【关键词】阿里巴巴集团；成本战略；成本控制一、引言
阿里巴巴集团作为国内电子商务企业的佼佼者，从国际企业间的电子交易平台发展到如今集B2B、C2C、C2B、B2C于一体的大型电子商务生态圈，可谓是电子商务企业成功发展的典型案例。
然而，近年来，阿里巴巴集团在将业务范围扩展到科技、物流、金融领域，以期取得更大发展的时候，却在C2C交易平台上爆出销售方售假、弄虚作假等负面新闻，这反映了阿里巴巴集团成本管理中存在的问题。本文拟从成本战略定位、运营成本控制和信息系统管理三方面对阿里巴巴成本管理得与失进行解读，为我国电子商务企业成本管理提供借鉴与参考。
二、阿里巴巴集团的成本战略定位
阿里巴巴在成本战略方面实施的是低成本与差异化相辅相成的双重战略，以低成本作为集团整体的基础战略，在电商零售平台和金融理财等新业务上采用差异化战略作为辅助，这种双重战略是以阿里巴巴广泛的跨领域业务范围和庞大的用户支持为基础的。
（一）成本战略定位方面的经验
1. 塑造低成本价值链。成本领先战略的意义在于以成本驱动生产，以最低的成本产生最大的收益。对于阿里巴巴这个多元化的电子商务企业来说，成本领先就是要寻求最优的成本组合，坚守成本洼地，塑造低成本价值链，将释放出来的富余成本投放到企业的核心生产线上。阿里巴巴拥有一个强大的综合类互联网交易平台，它重新整合价值链，取代了传统商品交易的中间环节，直接为供应商和购买方服务，以低于传统交易成本的价格为依据收取服务费。在整个交易过程中，很多不必要的营销支出得以避免，对于买卖双方和第三方交易服务方都是一个低成本的选择。互联网交易平台不仅是支撑阿里巴巴经营多年的固定收益项目，还能以较少成本达到扩大企业影响、增加其他核心业务收益的目的。因此阿里巴巴在扩展新业务的同时仍然不忘完善互联网交易平台的各项基础设施，从而为用户提供更好的交易体验。
为进一步扩大“低成本产品”范围，天猫与各地农产品供应商合作，打造了一条直接连接农产品与消费者的供应链，推出“喵鲜生”板块，主打新鲜水果、海鲜肉类和进口零食等高端食品，致力于品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化的“五化”理念。
在物流板块，阿里巴巴与中国邮政展开战略合作，并入股全峰快递，将各县级市囊括在其物流业务的据点范围内，还针对全国各高校设立阿里巴巴服务站，在校园内定点接收师生的邮递物品。阿里巴巴还投资物流供应链管理企业“卡行天下”，致力于整合小微物流企业。
2. 采用差异化战略。随着信息技术的进一步发展，如今的互联网购物平台可谓百花齐放，各具特色。比如：唯品会专注于大牌特卖；苏宁易购主打电器；京东商城除了家用电器，还延伸到食品百货；亚马逊中国则打通国际道路，开设国外代购频道。身处众多特点鲜明的网购平台中，阿里巴巴仍能一枝独秀，稳坐国内电商龙头之位，其中最大的原因，就是阿里巴巴在坚守成本领先战略的同时，还另辟蹊径，提供差异化服务。
阿里巴巴的差异化战略首先体现在它所提供的种类繁多的商品与服务上。除食品、服装、电器、书籍、化妆品、数码产品这些常见的百货之外，还有家装建材、花鸟文娱甚至生活服务等类目，也就是说，淘宝网还为客户提供缴纳水电费、话费充值、教育培训、买房租房和兼职招聘、看病住院等信息和交易服务。
不仅如此，阿里巴巴的差异化服务还体现在广告投放方面。只要消费者在淘宝网留下搜索、浏览或购买记录，阿里巴巴便会根据消费者的喜好进行一对一的广告投放，也就是说，每一个消费习惯和偏好不同的用户接收到的淘宝广告都是不一样的。从表面上看，这样一对一的广告投放需要花费较多的时间和人力，付出的成本似乎不符合阿里巴巴所追求的低成本战略，但实际上通过阿里巴巴旗下的数据平台阿里云，这些工作就可以轻松完成且不需要耗费太多成本。这就是阿里巴巴高新技术所驱动的差异化服务。
阿里巴巴旗下的第三方支付平台支付宝也是其差异化服务的一种方式。支付宝原本是淘宝网的一个快捷支付系统，在2004年从淘宝网独立出来，逐渐发展成为国内最大的第三方支付平台。消费者在支付网购商品的货款时，先付款到支付宝，当货物抵达消费者手中再进行收货确认，由支付宝将货款支付给卖家。如此一来支付宝就承担着中间担保的责任，若发生退货事项，又可以起到制约商家的作用。近几年支付宝又推出一项理财服务“余额宝”，它与天弘基金合作，取消基金买入金额下限，以高于银行存款利率的收益率吸引用户将钱存入余额宝，在网购消费时可以直接从余额宝扣款，在商品到达消费者、货款付到卖家手里之前，货款在余额宝不间断地产生收益。而在余额宝用户急需现金时，也可以将余额宝中的资金提现到银行卡上，支付宝给出的承诺是工作日两小时内到账。至2015年5月，余额宝稳定用户已超过一亿人，存款规模超过5 700亿元，用户收益高达17亿元。
阿里巴巴旗下的电商平台虽然提供了全面的差异化服务，但其本质还是以差异化手段为客户提供低成本商品。电子商务行业的特殊性决定了它提供差异化服务的成本会比传统企业低得多，综合性的互联网交易平台要做到全面发展，主要是连接好价值链上游的供应商和下游的买家，多付出的成本主要来源于网络服务器支持的技术层面。因为平台是开放的，自然会吸引各行各业的供应商驻足，而平台商品种类繁多，客户黏性便逐渐增强，从而实现一个良性循环。广告投放方面和支付平台也是同理，因为阿里巴巴背后强大的技术支持使得它无须为差异化服务支付过多成本，所以阿里巴巴的差异化成本战略体现为技术驱动型全面服务。
3. 低成本结合差异化。经过十多年的高速发展，阿里巴巴已经成为国内电子商务行业的龙头企业，随着2014年阿里巴巴赴美上市，其商业价值更是不可估量。阿里巴巴的成本战略并不是单一的成本领先和差异化并行，而是通过创新业务和服务将二者进行融合。
成本领先战略是电子商务企业普遍采用的竞争战略，因为互联网操作平台可以将多环节的交易过程压缩成厂商直接面对消费者的单环节交易，节约了大部分交易成本，为电子商务企业创造了低成本的先天优势。但是电商依靠互联网运营的同时又衍生出相应的物流成本、网络成本和交易成本。所以单一的低成本战略并不能满足电子商务企业发展壮大的需求。对于电子商务企业来说，保持灵活的战略是非常重要的，因为千变万化的市场会吸引不同需求的客户，只有采用动态的竞争战略才能保持企业的竞争优势，不断创造企业的核心价值。
从现代企业的管理技术来看，成本领先和差异化战略的融合并不困难。对于初期的阿里巴巴集团来说，其核心业务在于电商平台。阿里巴巴电商平台有阿里云这个强大的网络服务器和信息网作为支撑，能够轻而易举地完成动态成本战略的实施。从产品的角度分析，一方面，阿里巴巴电商平台提供了零售业务和批发业务，这两种业务都是由厂家直接面向消费者，既省却了中间烦琐的营销环节，又为消费者提供了低价商品。另一方面，消费者可以直接与厂家沟通，提出自己对商品的诉求，在某种程度上也实现了客户的个性化定制需求。
（二）成本战略定位方面的不足
低成本结合差异化的成本战略对阿里巴巴的发展起到了催化作用，但随着阿里电商平台逐渐强化标新立异的战略理念，低成本这一原始特性被逐渐忽略，破坏了以成本领先战略为主、差异化战略为辅的双重战略。
1. 忽视基础平台建设。回顾阿里巴巴近几年的发展历程，似乎将重点放在设立新公司、开发新业务上，对其曾经的主体业务淘宝网电商平台并没有进行过多的约束和整治，导致淘宝网频繁出现假冒伪劣产品，引起众多淘宝用户的不满，以至于工商总局在2015年1月份发布《关于对阿里巴巴集团进行行政指导工作情况的白皮书》，指出了阿里旗下电商平台的诸多违规销售行为。虽然该文件随后因淘宝卖家抗议而从网站上撤下，但也必然引起集团管理人员的重视和反思。阿里巴巴的根本业务与主要收入来源于电子商务企业平台收取的佣金收入，如果不能重视基础平台的建设与完善，阿里巴巴将无法在其他相关领域获得更好的发展。
2. 未能协调好低成本与差异化之间的关系。阿里巴巴扩大商品服务范围实施差异化战略，必须对电商平台实行“分级制度”，在“天猫”、“聚划算”或淘宝首页等官方平台对有实力的商铺进行推广，但这一做法使得淘宝的“散户”卖家能够占领市场的份额越来越小，日益下滑的业务量迫使卖家用上了非常手段：与淘宝管理人员联手进行后台操作，在销售量和售后评价上弄虚作假，甚至招聘专职人员来完成这些工作。同时，阿里巴巴B2B公司的国际交易平台上有约1 107名“中国供应商”因涉嫌欺诈销售而被终止服务。这种扭曲的利益链条导致淘宝电商平台逐渐失去了一部分用户，虽然阿里巴巴高层管理人员已出手开展“反腐”行动，将负责管理淘宝运营的两位负责人驱逐出阿里巴巴集团，并对受贿的直接管理人员进行处罚，但这些处罚手段的效果尚需进一步考证。如阿里巴巴不设法改变这种局面，加强内部情况整治、净化，将会影响淘宝甚至阿里巴巴集团的未来发展。
虽说低成本与差异化相结合的成本战略是如今电子商务企业长期发展的大势所趋，但作为在营销与信息流通等方面占有低成本优势的电子商务企业更应该坚守这块成本洼地，监督和完善基础设施建设，不可以为了拓展差异化业务而抛弃了低成本的行业优势。
三、阿里巴巴集团的运营成本控制
（一）运营成本控制方面的经验
在阿里巴巴集团成立之初，其创始人马云先生就提出，要把阿里巴巴打造成一个适合中小电子商务企业生存的电子商务生态系统，为广大中小电子商务企业提供和分享市场资料和数据，与之共同发展。
经过十多年的市场探索，阿里巴巴发现电子商务并不是单纯的B2B、C2C，或者B2C，而是要将消费者、渠道商和生产商重新进行定位，并让服务提供商参与其中，形成一个完整的供应链。为此，阿里巴巴集团创建了新型市场运营体系CBBS：从消费者（Consumer）到渠道商（Business）到生产商（Business）再到服务提供商（Service Partners），将消费者需求放在市场的起点，驱动渠道商、生产商和服务提供商进行市场运作。简单地说，就是：C（消费者）提出产品需求；小B（渠道商）下订单；大B（生产商）接单制作；S（服务提供商）服务贯穿其中。
1. 着手C2B。随着人们物质生活水平的提高，市场结构发生了变化，消费者对产品的需求多种多样，不尽相同，从前的卖方市场逐渐转型为买方市场，电子商务模式为了满足市场需求的变化也必须从原先的B2C转变为如今的C2B。C2B模式不仅体现了电子商务市场的发展，而且是消费者需求的展示平台。从前的B2C电商模式可以说是传统工业时代的产物，大批量的标准化流水线生产或许可以满足生产商的低成本生产需求，但与此同时也会产生大量存货，这部分存货成本相较于大批量生产而节约的部分成本也是一笔不小的开支。而C2B的交易模式很好地解决了生产成本和存货成本之间的矛盾，打造出了一个零库存的低成本生产模式。
2. 连接B2B。从前的B2B模式是指企业对企业的电子商务交易模式，但在阿里巴巴的CBBS体系中，B2B不过是连接消费者与渠道商、生产商的中介。随着淘宝电商平台的发展，如今多数商铺卖家在交易过程中担当的是连接消费者与生产商的渠道商角色，即：B2B中的第一个B是指渠道商，负责产品销售中的营销业务，与消费者进行沟通，收集并整合消费者的需求及对产品的要求；而第二个B则是指生产商，负责接收信息、组织生产。如此一来，两者分工明确，渠道商与生产商也不必受地域限制，各自负责营销成本与生产成本。从执行性成本动因角度来说，由于渠道商与生产商自身的生产经营活动关系到其切身利益，这样的分工方式能够促使双方自发地控制生产与营销成本，从而降低了商品的总体造价。
3. 服务提供商的保障。在CBBS体系中，阿里巴巴的责任就是构建基础设施平台，集中消费者需求，发挥S（服务提供商）的作用，给予渠道商和生产商足够的空间，打造一种全新的商业形态。阿里巴巴提供的基础设施平台包括负责渠道商的营销计划、给消费者提供交易和售后保障、运用市场大数据为生产商和渠道商进行信用评级等。相比从前B2C、C2C的交易模式，CBBS的优势在于整合了单一的电商平台，使电子商务变得个性化、多样化，更符合当今市场的发展趋势。原本采购——生产——存货——分销——售后的价值链被打乱重新洗牌，以客户需求作为价值链起点，减轻了存货成本给生产商带来的负担，将生产成本与销售成本分摊到生产商和渠道商身上，则能够驱动执行性成本动因的分解。
（二）运营成本控制方面的不足
1. 深陷低成本陷阱。采用成本领先战略的禁区在于过分追求低成本而忽略产品和服务的质量，阿里巴巴在运营成本控制方面开创了一种新型的供销模式，但在维持品牌效应方面却不尽如人意。其中一个引发阿里巴巴信用危机的问题就是阿里巴巴旗下交易平台涉嫌售假和虚假销售事件。在注重企业诚信的美国市场对假货是零容忍的态度，目前已有律师事务所针对阿里巴巴的售假问题在美国提起诉讼，若阿里巴巴不尽快平息这场风波，恐怕会影响其未来的发展。
阿里巴巴的监管不力使得它陷入了过分追求眼前利益而忽略产品服务质量的成本领先战略的误区。在网络交易过程中买卖双方都是阿里巴巴的服务对象，但卖方是与其利益直接挂钩的用户，阿里巴巴将服务重心偏向卖方需求而忽略了买方对商品质量需求的做法直接导致了买方用户数量的急剧下降。对于电子商务企业来说，买方用户数量才是吸引商家入驻的根本因素，阿里巴巴出现售假事件，必然会使其直接利益受到损害。
误入低成本陷阱导致的恶果就是阿里巴巴2014年第四季度的股票市价出现了上市以来的新低。从财务报表数据来看，2014年第四季度阿里巴巴实现营业收入261.79亿元人民币，同比增长40%，实现净利润59.83亿元人民币，同比下降28%。其中阿里巴巴的营业收入主要为广告收入和佣金收入。虽然该季度阿里巴巴的营业收入有所增长，但第四季度一直是阿里巴巴的“收成季”，该增长值远远未达到此前的市场预期值，显而易见这也是阿里股价近期下滑的一个重要原因。
2. 新产品客户黏性不足，导致成本效益不匹配。成本控制的要点不在于压缩成本，而是注重投入与产出比，将成本投放到符合企业发展方向、给企业带来利润的方面。阿里巴巴近年来不断推出新业务，从淘宝分离出来的购物社区“一淘”、社交产品“来往”、口碑网与中国雅虎合并成立的“雅虎口碑”等，这些都是阿里巴巴鼓励产品研发团队自主创新的结果，但由于原先存在同质化的类似产品和宣传不足等原因，从用户数量来看，这些成果并不显著。从大方向上看，阿里巴巴鼓励团队创新的做法并无不妥，但从成本效益的角度来看，投入的产品开发成本并没有给企业带来预期的收益。若产品研发团队将精力放在集团战略方向的业务上，而不是像无头苍蝇一样想到什么就推出什么，也许会产生出乎意料的效果。
另外，曾经火爆一时的个人理财产品余额宝，因为在某些方面不符合国家政策要求而遭受打压，使之年收益率不断下降，导致众多用户纷纷将资金转至腾讯旗下的理财通或购买其他收益率略高的理财产品，虽然阿里巴巴开创了投资额无下限的个人理财通道，但在维持用户数量方面确实还有所欠缺。
成本领先战略的意义在于投入较低的成本生产具有价格优势的产品以吸引客户，从而以量取胜，达到总体效益的提高；而差异化战略则是以价值驱动生产，降低成本对产品开发决策的影响，目的在于从同类商品中脱颖而出。研发新的产品是需要以资金投入为基础的，而模仿市场上已经具有一定用户基础的企业推出类似的业务，既不符合成本领先战略的基本要求，更与差异化战略背道而驰，使得企业成本负担增加、总体收益减少。
四、阿里巴巴集团的信息系统建设
（一）信息系统建设方面的经验
1. 建立内部数据管理平台。阿里云作为阿里巴巴旗下的云计算技术和服务供应商，不仅为集团内的绝大多数业务提供技术支持，如余额宝、蚂蚁微贷等，还将旗下业务的用户数据进行收集与整合，明确用户习性和偏好，为企业的决策和发展提供大数据，产生了巨大的商业价值。庞大的市场数据经过整理和消化，有助于阿里巴巴随时调整企业战略，加强成本控制。广泛的业务范围为阿里巴巴提供了巨大的样本，而阿里云则提供了将样本数据化的技术支持，想要得到足以让企业做出前瞻性决策的市场数据，二者缺一不可，这也是阿里巴巴成功占领电商市场的决定性因素之一。
2. 对外开放信息数据平台。在如今的大数据时代，信息可谓是电子商务企业的核心驱动力。信息资源的准确率直接决定了电商的预见性和发展方向，是衡量一个企业商业价值的参照标准。阿里巴巴不仅对企业内部采用高科技数据管理模式，还开发了外部服务器租赁系统，接纳了铁路客服系统、国药监管网站、气象局、地方政务等外部服务系统的登陆。阿里云采用按量收费的标准，在高峰期可以进行系统扩容，业务高峰结束后恢复原状，整个扩容和恢复过程要求在一小时内完成，以免多占用资源，旨在节约用户的设备成本。
（二）信息系统建设方面的不足
1. 信息共享与保护用户隐私难以完全兼顾。2014年12月，外国媒体称以色列网络技术安全员发现阿里巴巴电子商务平台存在漏洞，数以百万计的阿里巴巴用户信息遭遇外泄危机。其实早在阿里巴巴成立阿里云并以信息共享作为发展目标之初，这个潜在危机就已初露头角。目前阿里巴巴拥有我国电子商务市场半数以上资源，掌握着国内绝大多数参与互联网购物消费者的个人资料和相关数据，这些数据信息对于电子商务市场来说绝对具有巨大的商业价值。阿里云既然以打造互联网信息数据分析平台为企业愿景，就应该同时保护相关用户的个人资料，以免用户隐私被不法分子利用，造成损失。
2. 用户体验方面有待提升。阿里云服务器与同类产品相比价格偏高，因为阿里云构架不同于其他产品，它包含了硬件成本和软件成本，完全自主开发，在同类低配置产品中具有较高的性能。从这方面来说，阿里巴巴在阿里云产品的开发上采用的是差异化战略。但通过市场调查可以发现，高端用户对阿里云服务器的磁盘IO并不满意，因为它只能满足一般网站的数据流，当网站IO密集时就会出现运行缓慢的现象。也就是说，阿里云服务器以高成本生产了面向高端用户的差异化产品，却只能满足低端用户群的需求。所以在用户体验方面阿里云还需要进一步提升。到目前为止，阿里巴巴为了实施大数据战略已经投入了巨大成本，近两年才开始初见成效，若只有好的技术却无法提供具体化的产品和舒适的用户体验，那么前期投入的开发成本恐怕也无法得到预期的回报。
五、结论
阿里巴巴集团的成功对刚起步的中小型电子商务企业的启示在于：应该以成本领先战略作为企业生存与发展的基本战略，在企业资源较为丰富的发展中期应适当融合差异化战略，以获得快速发展。一些起步较晚的中小电子商务企业发展不均衡，没有足够的资金和技术创新运营模式，这时企业必须结合自身的成本特性进行成本管理，以客户需求驱动企业生产与发展。
主要参考文献
汤卫君，谢钰敏，何家凤.当前经济形势下我国电子商务发展战略选择［J］.科技管理研究，2010（5）.
甘平.电子商务在我国的发展战略［J］.经济导刊，2012（4）.
刘新海.阿里巴巴集团的大数据战略与征信实践［J］.征信，2014（10）.
胡景焕.电子商务背景下企业供应链战略研究［J］.物流技术，2014（21）.
【基金项目】广西财经学院2014年硕士研究生创新项目“阿里巴巴成本战略与成本控制研究”（项目编号：YCJ201404）