【作　　者】
韦秀长（高级会计师），金高波

【作者单位】
中国联合网络通信集团有限公司，北京100033

【摘　　要】

 【摘要】价值成本管理顺着时间和空间的演变路径，清晰地呈现出“静态、结果——动态、过程——战略、柔性”的三阶段发展脉络。价值管理牵引企业“应该往哪里去”，成本管理规制企业“应该怎么走”，由此构建一个围绕价值的双层成本管理逻辑框架，以指引电信企业从视野、定位、架构、方法等层面体系重构其成本管理策略。
【关键词】价值管理；成本管理；战略；电信市场
【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2017）19-0031-5“价值”是企业管理中包容性与可塑性最强的概念，它渗透进各个管理领域的理论核心，被塑造出丰富内涵并呈现不同形态，企业是以价值为中枢构建可持续竞争能力体系的。工业化时代，资本最初是企业经营获取的利润盈余的堆积，逐渐形成产业资本。产业资本家受特定历史条件和地位局限，偏重短期价值，利润最大化的价值管理理念在微观企业实务领域长期占据着绝对主角地位，此时成本管理是封闭的、静态的、结果导向的。产业资本冗余后会向上升级，资本投向其他领域，形成投资资本。投资家眼光更为长远，对价值的追求延伸到未来自由现金流量和剩余收益等层面，成本管理的过程和动态属性逐步显现并发展成熟。当投资资本累积到一定程度时，一部分资本会进一步升级为金融资本，变成更广泛经济领域的资本。金融家嗅觉更为敏锐，伴随着信息经济时代产业边界的模糊和颠覆，价值管理在空间上广域辐射，由此产生价值链和价值网的概念，而成本管理也更多呈现开放、柔性和系统属性，上升到战略成本层面。
价值管理和成本管理在不同时期相互影响、相互融合，本文以电信市场为例，从相对宏观的视角，结合两者动态演变的进程，归纳出一般性的框架体系。选择电信行业进行成本管理研究具有现实意义，因为电信行业属于寡头垄断行业，又呈现强竞争性，成本投入高且相对粗放，因此蕴含着很大的成本管理空间；而且电信企业处于价值链核心位置，对上下游企业影响程度高，产品结构丰富，多元化经营带来的成本协同度高且损耗大。
一、价值成本管理理论及演进
（一）价值成本管理三阶段论
1. 基于静态、结果视角的价值成本管理。工业化时代兴起的大规模制造和科学管理方法，激发了企业对于成本控制和盈利能力的关注热情，从而催生出初始形态的价值管理。
20世纪初期费舍（1906）的资本价值理论应当是价值管理理论的雏形。以20世纪40年代美国通用电气提出的价值工程（Value Engineering）为基础，还发展出一套具备很强实用性和可操作性的有助于节约资源、提高效用、降低成本的价值分析方法。这一方法由于简便易行、行之有效，引起了世界各国的普遍重视。
这一阶段的价值管理具有几个典型特征：第一，注重实用型、工具型的价值分析方法，聚焦某一价值节点进行自发性的管理技术变革创新；第二，脱胎于企业实践，是内生性的、基于微观的方法论的价值管理；第三，以“利润最大化”为价值中枢。此时的价值管理拘泥于经济价值创造的工具性测量和管理，成本管理是结果导向、报表导向和利润导向的，具有“对前瞻性信息、无形资产信息以及非财务信息等披露不足，偏重短期盈利表现，容易诱发利润操纵或盈余管理行为，采用单一财务指标评价，难以引导企业长期平衡发展和可持续增长”的缺陷。尽管存在理论上的各种局限，但这类价值管理方法在实务界仍然占据最广泛的应用空间，表现出巨大适应性和旺盛生命力。
20世纪60年代以成本管理获取竞争优势是通过现代化大规模生产制造实现的，到20世纪80年代，企业开始注重在成本节约的基础上提升产品质量（穆林娟、贾琦，2012）。在此之前的成本管理一直被冠以“传统”名义，是“生产导向性”的，成本管理的对象主要是企业内部生产制造过程，表现为“成本维持”和“成本改善”两种形式（周松，2010）。标准成本、目标成本、质量成本、边际成本等成本控制方法不断扩张并丰富内涵，衍生出一系列财务管理方法，如资产定价、投资融资、资本结构、价值评估、业绩评价和股利分配等。
2. 基于动态、过程视角的价值成本管理。与资本经营、多元化经营、并购重组、国际化浪潮相伴相生，企业的外部化、范围经济特征日益显现，价值管理向纵深发展，成本管理也从传统的注重以财务导向的决策分析和预算控制，转变为强调利益相关者价值创造的多元动因的确认、计量以及管理。
20世纪50年代，美国学者Modigliani和Miller针对费舍理论中的缺陷，第一次系统地把不确定性引入到企业价值评估的理论体系之中，为价值管理理论的发展奠定了基础。1986年Alfred Rappaport提出公司价值等于未来自由现金流量的现值，确定了以自由现金流量为基础的企业价值评估方法。但未来现金流量的折现在实务中操作困难，而实务界需要更加简单的方法来引导价值管理实践，由此引发大量咨询公司和企业的不断尝试和探索，它们将价值理念贯穿于企业的经营与管理当中，使之成为企业各项活动或决策的指导。1989年Finegan提出了“经济增加值”（EVA）概念，并经斯图尔特咨询公司的Joel Stern 和Bennett Stewart宣传推广后，这一建立在剩余收益基础上的指标引起了人们的广泛关注，此后延伸出市场增加值（MVA）、现金增加值（CVA）、投资现金流回报（CFROI）等概念。
在价值管理理论框架下，成本管理更具动态性和过程性的特征，是在面临复杂内外环境基础上，对传统成本管理叠加了“时间”维度的改进和再造。此时，企业成本管理的关键不再局限于公司产品和市场结构，而在于对市场趋势的适应性和对变化的顾客需求的反应能力。动态成本管理能力强的企业能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造新的竞争优势。这一阶段，准时生产方式（JIT）、全面质量管理（TQc）、作业成本管理（ABC）、全面成本管理（TCM）等成本管理方法和技术相继形成并得到运用。各种管理理论和方法的出现，极大地丰富了成本管理的内涵，为企业适应全球化、信息化的市场环境提供了条件。
3. 基于战略、柔性视角的价值成本管理。有两种交互作用的力量促成传统的企业和产业边界被彻底打破：一是企业之间不断强化的合作、集聚、联盟、融合属性，延伸出迈克尔·波特的价值链概念；二是移动互联网正带动产业边界逐渐由清晰转向模糊，行业壁垒以外的“门口的野蛮人”（布莱恩·伯勒，1990）不断跨界渗透，企业的存在不完全是为了节约交易成本，更多地表现为整个经济网络的一个节点，延伸出Adrian Slywotzky的价值网概念。
这一阶段的价值成本管理主要叠加了空间维度。企业价值的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链甚至整个生态圈上，而成本管理是一种基于战略和未来竞争优势采取的管理手段。
价值链主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三类。内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题；竞争对手价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，这里的竞争对手不仅是处于同一产业的企业，也有跨界渗透的企业；行业价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合。
价值链理论使企业管理理念发生了较大的变化，从局限于企业内部的、封闭的、静态的成本管理理念转向一种开放的、系统的、动态的成本管理理念。动态的竞争环境和跨界的竞争状态打破了企业成本管理的内涵，迫使企业基于未来竞争优势视角审视成本管理的平衡性和长期性，从而发展出全新的战略成本概念。此时的成本管理具有前瞻性、整合性、系统性、适应性和风险性特征。
（二）理论小结
可以从三个层面归纳演绎价值管理理论发展态势：价值管理视角从内涵、时间、空间等维度出发，延伸出适应内外环境变化的框架图景；价值管理内容不断丰富和扩张，企业生存发展的目标、动因、逻辑、机理等概念逐渐清晰；价值管理空间随企业业务结构、管理层级、企业边界、竞争状态、产业融合渗透的变化而呈现多样性和复杂性。与此对应，成本管理模式的创新和变革也经历了从简单到复杂的螺旋式发展的过程：以利润导向、精益管理为特征的静态成本管理；以过程管理、作业价值为特征的动态成本管理；以价值链经营、开放柔性为特征的战略成本管理。
一般认为，从职能划分上看，价值管理是目标，成本管理是手段。陈良华（2002）将价值管理视作“泛会计”概念，将传统的财务会计、管理会计、公司理财、内部控制等内容“捏合”在“价值管理”概念之中。本文更愿意将价值成本管理视作企业为达成持续经营目标所借助的一把梯子。价值管理是边轴，规制和牵引企业“应该往哪里去”，无论经营管理者、股东还是利益相关者，都能顺着这一方向找到自己所处地位和利益。成本管理是横杆，为企业提供“应该怎么走”的方法：以静态成本为显微镜，喻示着精细控制、精准投放、精益管理，对应微观的、内涵层面的成本管理方法；以作业成本为透视镜，喻示着成本管理是一座桥梁，起着对外联系和对接的作用，对应中观的、外延层面的成本管理方法；以战略成本为望远镜，喻示着成本管理必须高瞻远瞩，对应着宏观的、时空层面的成本管理方法。
二、电信行业价值成本管理的应用
在全面审视电信企业的产业环境、业务方向、收入增长、资源能力和盈利结构背后的价值动因、趋势和逻辑的基础上，本文提出：电信企业成本管理需突破传统的管理手段、视野、定位、架构，构建一个围绕价值管理的双层逻辑框架（如下图所示），通过框架的牵引，为构建具有系统性、穿透性、适应性的成本管理体系奠定基础。

图中的外层三角形是从公司战略、财务组织体系到管理系统的决策层大循环体系：战略管理指引公司成本管理的方向；财务组织体系决定成本管理的能力；管理系统支撑成本管理的实现。内层三角形是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层小循环体系：通过预算管理、授权责任体系的建设发现价值；通过目标成本、作业成本、战略成本等策略工具明确价值方向；通过绩效考核、业绩评价锁定价值。
（一）价值的决策层大循环体系
1. 价值设计：战略规划指引成本管理的方向。战略管理指引公司价值管理的方向，将成本信息置于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解、控制与改善，以寻求形成并支撑持续竞争优势的战略成本管理过程。同时，战略的选择必须着眼于企业发展方向和成长模式，并综合考虑企业的竞争战略、竞争行为、生命周期、资金需求等对企业生存和发展有着全局影响的关键要素。
笔者对我国三大电信运营商的战略规划体系做了简要梳理，观察到三条明显主线，纵横交错地影响着电信运营商的成本管理逻辑。
主线一：发展环境对成本管理的外生拉动力。基于对电信行业全视角和结构性的分析发现，目前电信运营实现企业价值增长需要考虑四大环境因素：政策（“营改增”、营销成本压降、电话实名制、降费提速、增收节支）、技术（4G演进、宽带中国、光纤改造）、产业（融合重组、民资参股、混合所有制改革、移动转售）、移动互联网［“互联网+”、第三方OTT企业（如微信）渗透、虚拟运营］。这些因素相互交错叠加，对电信运营商的产业地位和外延扩张产生实质性影响，也影响着其投资战略和商业模式。
主线二：成长能力对成本管理的内生推动作用。从产品更替角度来看，三大运营商在不同技术演进时代同时扮演着领导者、跟随者和搅局者的角色，不同程度地积聚了导入期、成长期和成熟期产品，这在一定程度上决定了各运营商在不同时期的资本性开支和付现成本管理策略。用产品生命周期这一独特视角来审视电信运营商的发展策略，从而指导基于未来和全过程的成本管理策略是非常有意义的。从业务收入构成来看，三大运营商的语音、流量、数据收入结构变化高度一致。语音业务受外部替代业务和渠道冲击，份额占比日渐式微；流量业务爆发式增长，加速传统业务替代；数据业务外部市场机会无限，但份额仍然过低，不足以支撑行业增长。电信运商在市场经营策略上一直往流量经营、存量经营、移动互联网经营三大方向转移，这对其整个发展模式、渠道策略、终端策略甚至盈利模式都带来了巨大变革。
主线三：效益策略选择对公司价值的影响。正是基于对企业成长能力和发展环境两个核心因素的考虑，如何构建战略体系和选择效益策略成为影响企业可持续发展的决定性因素。对于电信运营商来说，企业价值提升至少受战略选择、模式选择和管理选择三个层面的影响。在战略选择方面，需要遵循企业效益循环体系要求，选择合适的企业发展战略、成本管理战略，基于企业内外部价值链分析，拟定竞合策略；在模式选择上，基于企业产品生命周期所处阶段，平衡长期和短期效益，制定适应性强的商业模式和盈利模式；在此基础上，完善企业管理体制机制，特别是在授权体系、资源配置与风险管控方面。
2. 价值传承：财务组织体系决定成本管理的能力。随着电信运营企业转型进程的不断深化，需要向新的“三高”（高持续性、高技术含量、高管理能力）“一低”（低成本消耗）的经济结构转变。此时，财务管理作为企业运营流程和价值创造的枢纽，如何为企业的战略转型铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道、如何为企业的价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息，成为电信运营企业价值管理亟待关注的问题。
在特定历史时期的特定价值成长路径中，传统财务必须改变角色定位，向管理会计变革，从现有的以交易处理职能为主的模式逐步演变为以财务控制和决策支持为主的模式，以提升财务在决策支持层面的职能，不断探索财务管理体制改革，建立与战略转型相匹配、责权利有机统一的管理体制。
电信运营商财务管理的演变路径有以下几个趋势：营业收入资金总部高度集权、财务核算集中共享、业务权限逐渐放开、核算单元逐步划小、基层财务逐步向业务财务和决策财务演变。这些趋势可以归纳出两条主线：
主线一：财务组织体系通过业务和财务协同（简称“业财协同”）影响成本的管理属性。从三大电信运营商这些年的财务进化历程可以看出，财务不能固守传统会计职能，必须结合业务、融入业务，寻求业财协同发展。中国移动推进的业财融合模式、中国电信建立的财务共享中心以及三大电信运营商极力推行的划小核算单元、最小经营单元格核算等都是在不断地寻求业财协同的最优模式、成本管理的最佳方法以及效益提升的过程中的产物。企业的精益化发展，必然要求财务核算朝着匹配业务的精细化方向发展，只有达到了业财协同发展的要求，才能使企业在激烈的市场竞争环境中形成快速反应机制，适时制定适宜企业发展的营销模式，有效投放并合理利用资源，促使企业进一步提升盈利能力。
主线二：财务组织体系通过资金统筹影响成本的长期属性。电信运营企业作为资本密集型企业，资金往来频率高，而三大电信运营商均通过实行“收支两条线”的资金统一管理方式，加强对资金的稽核管理，严控资金风险。除此之外，通过对资金的统一筹划及调拨管理，有效解决内部资金需求问题，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业长远发展提供资金保障。
3.价值保障：管理系统支撑成本管理的实现。财务管理要向支撑企业决策、实行价值管理转变，就必须推动企业财务支撑系统的系统化、精细化转型，需要从专业的角度，以分产品、分客户的成本效益分析为基础，进行财务控制和成本管理。精益管理的核心是量化管理，以精确的数据和事实为驱动，构建起成本管理的大数据和小颗粒的信息基础。
要使企业财务支撑系统有效发挥作用，可以引入作业成本法的理念，在管理系统中建立分组织、分专业、分产品、分渠道、分客户群、分细分市场、分项目的基础数据库，从而细化成本归集颗粒度，为精细化财务管理和精确营销夯实根基。
（二）价值的运作层小循环体系
1. 发现价值：建立预算责任制度。发现价值环节需要把设计价值环节全局的、长期的、抽象的愿景规划转化为一种具体的、数字化的、切实可行的行动方案。通过事先确定的一系列以财务指标为主的财务战略目标，对执行结果进行管理控制，这是一种具有会计数字管理特征的组织内部控制机制。
根据组织变革和战略转型需要，电信运营商需要全面优化预算管理模式、方法和制度，建立责任主体清晰、成本结构合理、发生过程可控、执行结果可量、考核应用到位的全面预算管理体系，使预算成为成本控制的发动机和业绩管理的导航仪。
2. 牵引价值：发掘成本管理动因。制定企业的中长期战略与短期预算目标后，在日常预算执行过程中需要通过各种手段，实行精细化管理，监控各类具体经营活动的效益，从而提升企业价值、实现战略目标。
根据企业盈利能力和综合绩效的聚焦战略，以及企业收入增长和成本管控现状，确定公司级别重点成本管控内容，对价值源进行结构性分析，提炼出有利于提升价值的目标及措施，重点关注全收入价值链、全营销成本价值链及经营性费用结构，对实现的路径进行分级分层，重点解决实际可运作的项目。
对于电信运营商来说，有三大成本管理方向需要深度探索和构建：内涵上，收入最大化逻辑的收入创造能力以及成本最小化逻辑的成本管理能力；时空上，全过程、全方位、前瞻性、战略性的成本管理能力；外延上，企业竞争对于价值链延伸的成本管理能力。
3. 锁定价值：构建业绩评价体系。锁定价值主要是指财务业绩计量与考核评价，这是价值闭环中的最后一个环节，也是下一次螺旋式价值提升环节中的桥梁环节。通过对财务价值的计量、评价和责任归属，使价值量化和受约束，促使高层管理者判断现有经营活动的获利性、发现尚未控制的领域、有效配置有限资源以及进行管理业绩分配。
对于电信行业而言，尤其需要关注的是必须适当修正以行业主管单位意志和短期经营压力为主的考核导向，必须遵循内生能力和长期价值增长逻辑，对业绩评价体系进行制度安排。在公司发展的不同生命周期阶段会有不同的战略侧重点，按照产业组织理论：战略决定行为，而行为又决定绩效水平，因此，如何促使绩效管理这一工具的使用迎合战略发展将是一个需要深入探索的问题。针对电信企业目前的生存环境和资源状况，以及未来的战略发展导向，本文认为下一阶段的绩效管理体系在以下几个方面需要改进：需要更重视收入质量和提升盈利能力；需要更加注重过程性、结构性健康度指标的考核；需要更加关注客户价值层面的指标；需要更为体现数据、融合、平台业务的优势。
三、结论
本文试图说明以价值管理为纵、以成本管理为横，构建适应外生环境变革和内生能力增长的螺旋式双层管理框架，既梳理出一条清晰的理论脉络，也为电信企业价值管理提供指导。电信行业发展、重组、变革和产业融合的演进，不仅需要解决微观层面的成本控制和财务管理问题，更多的是识别战略、组织、流程、系统、资源等层面一系列深远而广泛的影响并作出反应。价值管理不必拘泥于企业和行业内部，应当从时空维度进行多点突破以寻求可持续能力的构建；成本管理也必须从内涵、外延、结构、趋势等层面建立立体多维管控体系，才能面向未来为价值增长奠定基础。
本文所提出的价值成本管理体系仅在框架上做了初步探索，虽经局部领域的实践检验，但是否适用于其他行业，如何在应用和理论领域构筑更坚固的桥梁，仍有待进一步深入、系统性的研究。

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