【作　　者】
易颜新（教授），阮梦乐，孙秋霞

【作者单位】
杭州电子科技大学会计学院，杭州 310018

【摘　　要】

 【摘要】本文以公立二甲综合性医院LH医院为例，把关键绩效指标引入医院绩效考核，阐述LH医院绩效考核的执行过程。通过主基二元法和核心岗位绩效考核模型的运用，论证基于主基二元法的KPI绩效考核模型的科学性、合理性和可执行性，为事业单位绩效考核工作提供新路径。
【关键词】公立医院；主基二元法；关键绩效指标；核心岗位绩效考核模型
【中图分类号】F276.1      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2017）01-0097-5国家鼓励社会办医和宏观经济下行的大背景下，医疗收入增速下降幅度大，公立医院依靠绩效考核进行成本控制具有重大的现实意义。科学合理的绩效考核体系，一方面可以使医院建立合理的薪酬制度，引导员工行为，提高其工作自律性和积极性，改善工作氛围，创造出良好的医院文化；另一方面可以优化医院资源配置，控制公共医疗支出，提升医疗服务质量，使患者能够用更低的支出享受更高的服务质量。
一、理论概述
管理学中的“二八定律”表明，少量的关键因素对事物总体有着决定性作用，“木桶理论”认为对事物起决定性作用的往往是那些少量的“瓶颈”因素，这些就是关键绩效指标（KPI）体系的理论基础。陈英（2010）指出KPI体系通过研究医院工作流程的输入、输出情况，从中发现关键的参数，把影响80%工作的20%关键指标予以量化，形成切实可行的关键考核指标。医院运用KPI体系进行绩效考核有如下优势：①对绩效考核进行量化，实现公正和公平的原则；②重点关注有效的指标，具有突出重点和操作简便的特点；③把总体的目标层层分解到部门和科室，从而发挥出绩效考核的导向作用；④考核不只看结果，也关注工作流程中的关键指标，有关质量控制的指标得到重视。
对于某些完成后不能明显地提升整体效益、不完成又会严重降低整体效益的基础工作，KPI体系对其关注度较低，这样会使考核结果不理想。对此，本文将主基二元法引入到KPI体系中。童煜茜 、刘铮臻（2009）认为主基二元法体现了哲学上两点论和重点论的思想，关注主要问题和问题的主要方面。石晓宇（2015）认为主基二元法的基本思想是将工作绩效分为显性绩效和隐性绩效。显性绩效是对组织产生显著影响的工作绩效，完成这部分工作，整体效益就能在很大程度上得到提升。隐性绩效是考核辅助组织正常运营的基础性工作的绩效，这部分工作不能快速推动整体效益，但做不好却很可能降低组织整体绩效，使组织整体受损。隐性绩效中考核的要求是维持部门正常运营的保障，可以设定明确的要求性标准。在KPI体系中引入主基二元法可以做到绩效考核“抓大不放小”，既突出重点又兼顾全面。
二、案例研究
（一）案例背景
LH医院始建于1952年2月，是一家集医疗、科研、预防、教学、保健、康复为一体的现代化二级甲等公立综合性医院。现有职工730人，其中卫生技术人员525人，拥有高级职称的人员67人。医院年门诊量60多万人次。全院设有职能科12个，住院部7个，门诊科室12个，医技科室8个。近年来，LH医院努力加大基础设施建设投入，加快设备更新引进，提高医疗水平。目前，LH医院的管理水平成为医院的短板，内部控制、财务预算和绩效考核制度不够完善。尤其是绩效考核体系不够健全，其可实施性差，考核结果差异小，激励作用和引导能力弱，在一定程度上导致了资源的浪费。因为绩效考核体系直接关系到医院的运行效率和发展方向，所以完善LH医院的绩效考核体系设计十分必要。（二）LH医院绩效考核现存问题
LH医院绩效考核制度实施成效不显著，该医院绩效考核体系主要存在如下问题：
1. 没有进行考核层次划分。医院本身的组织结构比较特殊，LH医院这样简单地将业务部门和行政部门分开，没有立体的考核层次结构，容易出现重复考核现象，也不利于考核指标的层层分解，发挥指标的导向作用。
2. 不同部门之间的绩效考核指标缺乏差异性。LH医院有30个科室，其中临床医生类科室和临床护理类科室都使用医疗收支结余、出院人次、出院床日、门诊人次、手术类别这五个指标进行考核，医技科室按科室收支结余进行考核，行政后勤类科室按工作量和工作风险分档计奖考核。可见，各部门间的绩效考核指标差异小，不能全面地体现各个部门工作内容和职能上的差异，从而导致考核结果缺乏客观性和针对性，使绩效考核有失公正和公平。
3. 绩效考核指标设置片面。LH医院部门绩效考核指标为医疗收支结余、出院人次、出院床日、门诊人次、手术类别、工作量和工作风险分档计奖，这些指标基本只涉及收入、效率和工作量，没有涉及服务质量，不利于引导员工提高工作质量和改善服务态度。另外，由于考核指标太少，考核结果偶然性较大，工作人员关注面较窄，不能合理引导员工行为。
4. 评分主观性大。LH医院的行政管理部门大多以打分方式进行绩效考核，具体考评小组人员少，涉及面不广，主要由领导评分。人为打分主观性强，且领导对不同方面的了解程度不同，对部门要求不同，导致考核结果不够客观。各个部门领导给部门内部人员打分时，多数指标比较笼统，如行政管理部门中的“工作质量”指标没有具体的子指标，直接由领导打分，这导致考核结果主观性大，缺乏公正。
（三）LH医院结合主基二元法的KPI绩效考核体系设计
鉴于LH医院现有绩效考核体系的不完善和该医院的组织结构与业务特点，本文以KPI为核心，并基于主基二元法、引入核心岗位绩效考核模式（KRIF考核模式）对LH医院绩效考核体系进行再设计。具体设计步骤如下：
1. 划分考核层次。为了更好地建立指标体系，应将考核对象按层级进行划分，并根据每个层级自身的特点设置考核指标和考核方法。依据LH医院各岗位的特点，以其组织机构为基础，将绩效考核划分为三个层级。第一层是决策层，即医院层。这一层要对整个医院的运营负责，并考核和监督下面两个层级。第二层是职能层，负责完成决策者交办的任务，并考核监督第三层级。第三层是执行层，具体进行临床、业务工作，一般不对其他部门的工作负责。LH医院考核层级划分如下图所示：

2. 选定绩效考核指标。建立KPI体系首先要明确战略目标，找出关键业务领域，并明确这些关键业务领域的关键业绩指标，即院级KPI。然后，各科室的主管根据院级KPI建立科室KPI。最后，各科室的主管和科室人员一起再将科室KPI进行细分，分解出更细的KPI和各职位的绩效考核指标，这些绩效考核指标就是考核员工的依据。建立KPI体系对整个医院的绩效管理作用重大，能够促进全体员工共同完成企业战略目标。 根据我国医疗事业发展的要求以及医院实际组织结构和业务特点，LH医院于2015年7月建立了基于主基二元法的KPI体系。由于医院部门较多，本文对职能层各部门的总指标维度和执行层中的骨科绩效考核指标体系进行设计说明。职能层各部门的总指标维度如表1所示，执行层中的骨科绩效考核指标体系如表2所示。
自2015年7月建立基于主基二元法的KPI体系后，LH医院已试行1年，现选取骨科的部分考核数据进行分析，具体如表3所示。从表3中可以看出，实施该考核体系后，许多指标都有所改善，变化最明显的是维持部门基本运行的隐性指标，如安全制度（违反次数）指标下降了78.57%，消毒物品使用规定（违反次数）指标下降了75%，技术准入制度（违反次数）指标下降34.48%。服务维度中患者有效投诉减少了61.29%。发展维度中的一些指标也变化较大，如核心期刊论文数，由原来的平均每季度13.5篇增加到17篇，增加了25.93%；科研课题立项数由原来的平均每季度3.5项增加到5.25项，增加50%。这些数据表明实施新的绩效考核体系后，LH医院在保持工作数量的基础上，提高了工作质量。
3. 引入KRIF考核模式进行关键岗位绩效考核。现代医院的核心竞争力是人才，医疗市场的竞争也就是优秀人力资源的竞争，人才队伍的建设对医院发展起着根本性作用。因此，绩效考核体系不但应关注关键指标，也应重视关键性岗位，向关键的岗位和优秀的人才倾斜。在对执行层骨干人才进行绩效考核时，只考核KPI不够全面，本文引入KRIF绩效考核模式对LH医院绩效考核体系进行再设计。其中K表示关键绩效指标，R表示日常绩效评价，I表示例外绩效事件，F表示未来绩效潜力。KRIF模式核心岗位考核要素及方法如表4所示。
将普外科和普内科骨干医师一年来每季度的关键岗位绩效考核结果与原绩效考核情况对比发现，原绩效考核结果中每个骨干医师的考核成绩都比较好，都在90分以上，每个季度的平均分维持在95分以上，不同骨干医师间的成绩差异比较小，标准差在1 ~ 2之间。而实施关键岗位绩效考核后许多骨干医师的考核成绩有所下降，80分左右的医师增加较多，每季度平均评分在85.96 ~ 90.49之间，每位骨干医师的成绩差异较大，标准差在3.74 ~ 6.82之间。
4. 使用绩效考核结果、维护绩效考核体系。绩效考核体系的有效使用建立在绩效考核结果及时反馈的基础之上。绩效考核反映的是企业价值取向，绩效考核结果能够体现员工和岗位的特点。绩效考核结果通常适用于调整薪酬，除此之外，还有助于规划员工职业生涯、进行员工培训、调整职务、招聘和选拔员工。在绩效考核体系实施过程中，医院应根据实际工作过程中发现的问题对考核体系及时进行修正和完善。医院的战略目标不是一成不变的，引导员工实现战略目标的考核指标也应随之变动。所以，绩效考核体系是一个“修正——执行——评价——再修正”的动态循环体系。  
三、建议
1. 注重全员参与。在绩效考核指标制定和分解过程中，各个岗位的员工都需要参与其中，了解个人指标对院级目标的影响路径以及与其他指标的关系。只有员工理解了这些关系，考核指标才能更好地引导员工行为。在绩效考核实施的过程中，应有专门部门实施监督，同时全体员工也要发挥群众监督作用，提出意见和建议，实现绩效考核的公正与公平。
2. 及时、合理地运用反馈结果。第一，应及时应用绩效考核的结果。考核结束以后，相关工作人员应及时将考核结果反馈给员工，并进行薪酬调整。部门领导也应及时就考核结果与被考核员工进行交流，找出不足，讨论改进方法。第二，需全面应用绩效考核结果。除薪酬考核外，考核结果还应用于岗位变动、职称晋升和员工进修等方面。如果绩效考核结果应用不合理，绩效考核的作用将无法完全体现。因此，建立完善的绩效考核应用机制是全面发挥绩效考核作用的前提。
3. 促进绩效管理动态发展。建议推进绩效考核体系动态发展主要出于两方面的考量：一是目前使用的考核体系是人为设计的，即使分析十分全面，也可能存在着不足。这就需要医院在实施绩效考核体系后，根据反馈结果不断对其进行修正。二是绩效考核体系设计和医院内部的医疗领域、医疗流程、医疗质量、外部政策和外部环境关系密切，而这些方面随着时间的推移，都会有所变化。医院的绩效考核体系设计不可能一劳永逸，需要不断地进行修正和完善。
4. 推动绩效考核信息化。在考核数据采集方面，目前不少医院的数据都是经现场记录后，再通过手工录入的方式将数据储存到计算机办公软件上，这加大了绩效考核的工作量，导致考核数据不够准确，降低了考核的精确度。在数据传递方面，无纸化办公可以加强员工与员工、部门与部门间的协作，简化考核数据的归集、处理和考核结果的反馈等工作，有利于考核的顺利进行和考核结果的应用。

主要参考文献：
陈英．运用关键业绩指标法（KPI）建立医院绩效考核指标体系的思考［J］．中国卫生资源，2010（13）．
童煜茜，刘铮臻．基于责任中心的内审部门绩效考评方法设计［J］．商业时代，2009（22）．
石晓宇．基于主基二元法的医院绩效考核体系设计［J］．财会通讯，2015（16）．