【作 者】
洪 荭（副教授），廖联凯（副教授），熊 智
【作者单位】
武汉理工大学管理学院，武汉430070
【摘 要】
【摘要】本文以XF速运为例，从内部供应链和外部供应链视角出发，探讨了第三方物流企业供应链成本管理模式。结果发现：基于物流、资金流和信息流的内部供应链成本管理形成了顺丰速运运营成本、资金成本和管理成本优势；横向战略协同和纵向战略协同形成了XF速运的时间成本和关系成本优势。同时，针对“管理决策层—业务操作层—财务处理层”三个层级，探索了基于“战略成本管理—目标成本管理—作业成本管理”的第三方物流企业供应链成本管理模式。这对于完善第三方物流企业供应链成本管理的理论及实践都具有深远意义。
【关键词】第三方物流企业；供应链成本管理；顺风速运；直营模式
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）01-0078-8一、引言
物流是继降低资源消耗和提高劳动生产率之后，企业获得利润的第三源泉，即“第三利润源”，是企业降低成本又一值得挖掘的新领域。当前，我国制造型企业在产品的生产和流通以及提供服务的过程中，逐渐缩减了产品的制造时间，而运输、储存和进一步深加工以及包装的时间却呈现出渐增的趋势。虽然第三方物流企业独立于客户企业，但其提供的物流服务在客户企业生产运作中的作用不容小觑，对社会经济的发展也日益重要。然而，目前第三方物流的有效需求不足、供应商规模小、信息化水平低、增值服务薄弱、物流成本居高不下等问题已经成为制约我国物流产业化发展的主要障碍。
对于第三方物流企业供应链成本管理的研究，目前主要集中在对物流企业内部供应链的成本控制系统优化设计方面（谭梦茹，2015；雷锋刚，2016）；也有学者研究物流企业基于内部供应链优化的业务运作模式（杨强，2014）；还有学者分析研究物流企业外部供应链的网络属性（甘蜜，2012；何婵、刘伟，2013）。但是，将第三方物流企业外部供应链成本与内部供应链成本结合分析，探讨供应链成本整体管理模式的还很少见。XF速运（集团）有限公司（以下简称“XF速运”）一直致力于其供应链上下游的延伸及标准速运供应链的完善，以直营模式、航空运输、智能化业务系统等为基础，成功建立了供应链成本竞争优势，占据全国快递行业将近60%的市场份额。
本文采用案例研究方法，以XF速运为分析对象，从供应链成本管理的视角归纳第三方物流企业的成本管理模式，并试图做出如下三个方面的贡献：首先，将纵向供应链与横向供应链两个维度结合，分析XF速运供应链中存在的成本因子，完善供应链成本管理框架、丰富相关理论研究；其次，具体分析第三方物流企业各维度管理存在的成本问题，并提出相应的解决思路。最后，构建第三方物流企业供应链成本管理的循环演进系统，揭示企业的可持续发展路径。
二、文献回顾
（一）基于功能的物流成本控制
Hartanto Wong等（2006）基于博弈论模型的视角，研究零部件库存成本分配的问题。陈正林（2011）引入神龙公司作为案例，分析其物流成本管控，探讨了企业物流成本的生成原理以及管控方法等。黄由衡和韩霜（2006）分析影响物流各项功能成本的因素，预测生产经营过程中客户服务成本与物流服务水平的量化关系，并建立一定物流水平下的物流客户服务成本的估算模型。
（二）基于流程的物流成本控制
R. K. Cho和Y. Gerchak（2005）认为供应链中的各个企业之间可以建立合作关系，它们合作的质量对下游销售企业的物流成本管控以及运作的效率都是有益的。贺政纲、帅斌和张扬（2004）基于供应链流程视角，研究收入、物流成本和物流服务质量之间的定性与定量关系，认为现代企业与企业之间的竞争正在向供应链与供应链之间的竞争转变，根据各个供应链节点的企业之间组成的协作系统，进行资源共享，不仅可以压缩物流成本，还可以使物流服务质量得到保证。张缤月（2013）认为作业成本法不仅有利于企业压缩物流成本，还有利于全面诊断和检测物流作业的服务质量，提高相关流程的效率，同时为作业环节的优化提供有价值的参考。
当前，针对物流成本管控的研究论述，国内主要包括两种视角，即相对宏观和生产制造型企业的视角。从微观层面来讲，基于第三方物流企业的物流成本现状以及物流成本过高的原因，从整体和供应链的角度，探索正确有效的措施，以真正实现低成本与高效物流服务协调作用的效果，但在实际运用方面的研究还是比较浅显。
三、案例描述
XF速运成立于1993年，是国内最大的民营快递公司。截至2015年7月，在大陆已建有近12000个营业网点。凭借先进的服务网络和快速高效的运输方式，被称为“最值得信赖和尊重的速运公司”。
XF速运的优势之处有三点：一是高质量的服务水平。XF速运一直重视快递安全，通过大量资源投放降低遗失率和损坏率；同时，通过与客户紧密即时的沟通，提高服务质量。二是快捷的运送速度。物流速度是影响消费者网络购物满意度的重要因素，XF速运将速度作为公司的核心竞争力。三是丰富的业务体系。目前，物流行业经历了从最初提供单一寄递配送服务到提供驻点收寄服务、仓储配送一体化服务和电商物流园区综合服务四个阶段。由此带来的是业务模式的拓展，并将最终引导快递公司向综合物流提供商转型。目前，XF速运走在国内物流行业的前列，开始专注于电商产业园的建设。
XF速运在第三方物流行业中的领先地位与其对供应链上下游的布局关系密切。XF速运对其供应链进行了上下游的延伸及标准速运供应链的完善。本文重点研究XF速运对其供应链成本的管理模式，XF速运供应链业务如图1所示。
（一）XF速运基于流程优化的内部供应链成本管理
1. 基于物流建立运营成本优势。物流企业的优势在于配送，劣势在于仓储。XF速运一直通过XF航空的运输优势来弥补货物仓储的劣势，尽管提高了运输成本，但是维持了服务质量。2015年XF速运开始建设仓网，在全国范围设立分配中心和分仓，通过智能分单、智能分仓、智能分拣、智能调拨，大幅提高了送达速度，单票物流时效较之前提升了近30小时，而运营成本下降了20%。
随着计算机的普及和互联网的快速发展，在订单管理过程中，XF速运信息系统可以提供仓网管理等信息化流程，为仓配一体化的电商业务发展提供信息支持，进一步降低公司运营成本。
2. 基于资金流建立资金成本优势。XF速运某分公司与A、B两家公司签订物流合同。A公司要求将物品运往上海市闵行区的销售分公司，B公司要求将物品运往上海市宝山区的销售分公司。
（1）确定XF物流业务的主要作业中心。依据XF速运的作业特点，可以将物流流程划分为七个作业心：业务处理、物品运输、物品验收、物品入库、物品仓储、物品出库和物品配送。
（2）对XF速运作业中心涉及的资源及其资源消耗进行确认。XF速运不同作业中心涉及的资源如表1所示：
XF速运资源动因的选择和资源动因量的确定如表2所示。其中，A产品为XF速运向A公司提供的物流服务，B产品为XF速运向B公司提供的物流服务。
XF速运作业中心成本归集如表3所示：
根据成本动因将作业中心总成本分配到不同成本核算对象，如表4所示：
（3）计算成本核算对象的总成本。通过核算作业成本和直接成本，计算出成本核算对象（服务对象）总成本，如表5所示：
XF速运利用作业成本法核算产品在物流各作业中心的成本，以此来发现过度耗费的作业中心，进而采取相应的手段进行控制，达到优化资源配置的效果。在物流层面构建运营成本优势的基础上，可以进一步在资金流层面建立资金成本优势。
3. 基于信息流建立管理成本优势。XF速运的直营模式是我国快递运输行业的首个成功案例。XF速运的直营模式使企业从总部到分支机构再到受理点均实行标准化的管理流程，这使得XF速运在服务的时效性和管理标准化方面获得压倒性的优势，也使得XF速运更容易实施标准化的管理流程与运作方式。XF速运直营模式与加盟模式的对比分析如表6所示：
管理成本在很大程度上是由企业应用信息技术的程度决定的。得益于直营模式的标准化，信息流在XF速运内部供应链中传递时，可以获得时效性和管理标准化方面的优势，降低时间成本及纠错成本。对客户的深度式管理，既提高了客户的忠诚度，又有利于工作人员实时了解客户动态，降低维护客户的关系成本，进而降低经营风险。
（二）XF速运基于战略协同的外部供应链成本管理
1. 横向战略协同形成时间成本优势。2015年6月，XF速运与普洛斯、中通快递、韵达快递、申通快递等联合发布消息，称共同投资组建深圳市丰巢科技有限公司，投资研发和运营全天24小时自助开放平台“丰巢”智能快递柜，以提供平台化快递收寄交互业务。在2015年内完成了全国33个重点城市过万网点的布局，并与众多房地产公司和物业管理公司进行了深度合作。
此战略联盟可以进一步降低运输和配送成本中的人力成本，实现资源共享，避免资源重复建设，达到降低成本、提高效率的目的。经过测算，派送员自助派件每件需要3分钟，而派送员人工派件每件需要7分钟，这就说明了使用智能快递柜可以有效提升派件效率，从而大幅降低配送流程中的人工成本。目前“丰巢”智能快递柜已覆盖物流快递、社区服务、广告媒介等领域，并通过移动终端实现自助操作和安全保障。
2. 纵向战略协同形成关系成本优势。XF速运市场定位于商务中高端客户，基于核心业务的发展需要，保证物流的时效性，在交通运输过程中采取的主要方式为航空运输。为了满足公司的发展，降低航空运输成本，XF速运组建了航空公司（XF航空）。自2009年发展至今，XF航空已采购货机40架，并购买了530多个客机航班的机腹舱，日发货量近1800吨，构建了以深圳为核心枢纽、向全国辐射的运输网络。
在速度就是核心竞争力的物流行业，XF速运通过组建航空公司及购买机腹舱，运用较低的关系成本保证了服务质量价值，形成供应链一体化管理。而且，XF速运凭借高效的服务，使得业务量得以大规模提升，实现了规模经济效应，最终降低了航空物流产品的单位成本，为公司带来了更大的利润空间。通过整合物流供应链，XF速运作为最大利益经营者协调经营活动，以较低的上下游关系成本将供应商和销售商等利益相关者完全连接起来，实现供应链成本的整体优化。同时，XF速运与优秀的设备供应商建立长期的合作采购关系，可以降低专业物流设备表7中的数据展示的是一件10kg的包裹从北京运往上海的供应链成本构成明细。表7中的标准值分为行业平均值和行业标杆值。行业平均值是根据《中国物流与采购联合会报告》中关于第三方物流企业成本分析的数据整理而来。行业标杆值是根据物流行业中优秀企业，如Fedex、UPS、XF速运的公开信息，包括会计年报以及券商调研报告整理而来。企业可以根据自身的规模、行业地位等选择参照的标准值。供应链成本构成的权重是根据《中国物流与采购联合会报告》确定。由表7可知，XF速运运营成本占总成本的90%，管理成本占总成本的10%。
值得说明的是，供应链整合成本包括关系成本和时间成本。关系成本是为了获得、维持和发展供应链关系而耗费的成本，它包括面向企业的关系成本和面向公众的关系成本。时间成本是物流企业满足物流需求方的时间要求而增加的成本，具体又包括系统时间成本和非系统时间成本。
四、案例讨论
（一）运用战略成本管理解决管理决策层效益背反问题
“效益背反”是第三方物流行业供应链成本管理中常见的问题，指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾。为了解决这一问题，管理决策层可采用战略成本管理的方法在全局筹划供应链成本之时，就协调好供应链各要素之间的成本分配问题。物流企业效益背反现象主要存在于三个方面：一是各要素内部的效益背反；二是各要素之间的效益背反；三是要素外部的效益背反。
第三方物流企业运用战略成本管理解决效益背反问题的总体框架如图2所示：
1. 第三方物流企业在供应链要素内部存在效益背反。第三方物流企业的供应链要素包括运输、储存、包装等功能要素。以运输要素为例，将航空运输、铁路运输与公路运输进行比较可发现，在方便、快捷、经济等许多特性方面，不同运输方式所能达到的目标和拥有的优势是不同的，甚至是矛盾的。针对要素内部的效益背反，第三方物流企业可以采用战略成本管理对供应链进行纵向战略合作管理，即与航空公司、铁路公司等建立长期、良好的合作关系，根据具体的条件采用最适合的运输方式，通过关系成本的维护，建立一个良好的供应链成本管理基础。
2. 第三方物流企业在供应链各要素之间存在效益背反。例如，从降低运输成本角度考虑企业的运输目标与从降低储存成本角度考虑企业的储存目标是冲突的。在包装和运输这两个要素之间也存在目标矛盾，物流包装的目标是确保物流过程中商品的完好，但这常常会导致过度包装，结果不仅增加了商品物流包装的成本，同时由于物流包装过大、过重、过于结实，增加了无效运输的成本。针对要素间的效益背反，第三方物流企业可以采用战略成本管理对供应链进行横向战略合作管理，即与其他物流企业建立长期、良好的合作关系，如联合库存、货物共运、共建快递柜等。通过与同行其他公司的合作减少单个物流企业物流要素之间的效益背反影响，同时减少时间成本，达到共赢的效果。
3. 要素外部存在效益背反。物流系统是与生产系统、销售系统等并列的一个系统，生产系统、销售系统和物流系统都有其各自的目标，这些目标也充满冲突，生产系统的目标和销售系统的目标还可能会形成对物流系统目标的夹击。物流系统与其他子系统的效益背反不能在物流或者生产、销售、财务会计等某个层面解决，必须在公司层面才能解决。针对要素外部的效益背反，第三方物流企业可以采用战略成本管理对供应链内部进行组织流程优化，即对分公司与母公司之间的效益背反现象，采用直营模式对分公司直接管理、统一经营；对于分公司内部各部门之间的效益背反现象，可以通过制定统一战略目标、整合绩效考评指标等方法减少内部管理成本，从而为企业供应链管理奠定良好基础。
（二）运用目标成本管理升级业务操作层的业务流程
现代科技的进步给第三方物流企业降低业务操作层的运营成本带来新的可能。企业可以运用目标成本管理，设置各操作环节的目标成本，确定各环节成本应降低的比率，然后寻找现代化手段降低成本，如图3所示。
对于业务操作层的运营成本，占比最大的四类成本分别为运输成本、仓储成本、交易成本和配送成本，这四类成本存在较大的降低空间。第三方物流企业运用目标成本管理升级业务操作层的业务流程进而降低运营成本，具体如下：首先设置一个总的成本目标值，然后逐个分解到运输成本、仓储成本、交易成本和配送成本这四类成本中，分别算出这四类成本应该减少的成本值，最后采取相应的智能化系统升级业务操作层的业务流程，以达到成本的降低要求值。需要说明的是，企业不必刻意追求成本降低的极致，因为运营成本降低的同时，企业对智能化系统投入的成本升高，企业应寻找两者之间的平衡点，令两者之和最小。
运输成本占据物流企业成本的半壁江山，因此降低运输成本使其达到目标值势在必行。物流企业可以采用智能输送及分拣的方式实现，智能分拣系统平均分拣效率为1万件/小时，约是人工分拣效率的30倍，而单个快递的分拣成本约是人工分拣的50%。随着技术的进步和物流业务规模的扩张，智能分拣系统的优势将更加明显。
仓储成本和运输成本一直呈现出此消彼长的态势，但是现代科技的进步可以有效缓解这一矛盾，使得两类成本同时下降。物流企业可以采用智能仓储的方式同时降低仓储成本和运输成本，比如利用自动化立体仓库对物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行有效的计划、执行和控制，达到降低空间成本、降低人工及运营成本、提高管理效率、降低时间成本的效果。在降低仓储成本的同时还可以降低其他物流成本。
对于订单处理，物流企业可以借鉴XF速运采用构建仓网的方式，在全国范围设立分配中心和分仓，通过智能分单、智能分仓、智能分拣、智能调拨，提高订单处理速度，降低交易成本。
在物流最后的配送环节，可以采用智能快递柜或者菜鸟驿站的形式，解决物流最后一公里难题。经过测算，派送员自助派件每件需要3分钟，而派送员工派件每件需要7分钟，说明使用智能快递柜可以有效提升派件效率，从而大幅度降低配送流程中的人工成本。
（三）运用作业成本管理剔除财务处理层不增值作业
在企业的财务处理层面，主要解决的是资金流的优化问题，达到提高物流服务质量并降低资金成本的效果。企业应从传统的成本处理方法转向作业成本管理方法，运用作业成本管理找出各作业中增值的部分与不增值的部分，将不增值的作业部分采取外包的方式剔除出去，将所有的资源投入到增值的作业部分上，这样便能优化企业资金配置，提高物流的整体服务水平。
第三方物流企业的业务特点是品种多、批量少，适合采用作业成本法核算物流作业成本。通过改进核算方法以获得准确的作业成本信息，对其进行深层次的分析，可以为第三方物流企业的经营发展和信息化建设提供数据支持。
采用作业成本法，按照服务消耗作业、作业消耗资源并产生成本的思路，首先要对物流运营各环节作业进行分类，然后依照各环节的特点对物流成本进行分类，按照不同资源的消耗归集成本要素，并汇总核算作业成本库，最后根据各自的成本动因分配产品成本。依据核算结果，企业可以准确地计算出各项物流服务的成本，通过对成本数据进行分析发现企业在经营过程中存在的问题，使得企业在提高服务质量的同时降低成本。
第三方物流企业通过签订物流服务合同来开展业务。每份合同的服务内容因服务对象、服务方式的个性化而不同，即每一项服务都具有唯一性。因此，企业提供的每项服务的成本都应单独核算，以此达到准确核算的目的。图4展示了运用作业成本法核算成本的技术路线。
（四）成本管理方法在公司不同纬度的循环演进
在业务操作层面，对运营成本的管理可以采用目标成本管理方法，制定供应链成本的整体目标，并逐个分解到实际业务中的各个环节，促使企业改用现代化的业务处理系统优化物流服务流程，进而降低各项成本。
在财务处理层面，对资金成本的管理可以采用作业成本管理方法，分析供应链成本各环节的合理性，剔除作业中心中的不增值作业，优化企业资金的配置，提高企业资金利用率。
在管理决策层面，应将关系成本、时间成本和内部管理成本都反映到管理成本中去。为降低企业的管理成本，建议采用战略成本管理，与供应链上下游和同行企业进行战略协同，并在公司内部采用科学的组织形式及管理方式以优化信息流，有效地进行物流供应链成本的事前控制，为供应链成本管理奠定良好的基础。
图5是第三方物流企业供应链成本优化循环系统。企业的业务操作层、财务处理层和管理决策层共同构成了第三方物流企业供应链成本优化的循环系统。管理决策层决策在前，利用事前成本管理为企业供应链成本管理奠定良好基础；业务操作层是供应链成本发生的主体环节，此环节能够减少的成本也是最多的，因此企业应以管理决策层的决策与财务处理层的分析为指导方针，运用事中成本控制着力在实际业务操作阶段大幅降低成本；财务处理层是供应链成本管理的最后一环，也是新的供应链成本管理循环的开始，财务处理层重在利用作业成本管理分析管理决策层和业务处理层发生的供应链成本的合理性，将前期发现的大范围的成本问题聚焦到具体的成本核算对象上，并调整不合理的成本，通过事后分析在整个供应链成本循环系统中寻找降低成本的突破点，进而在进入下一个供应链成本循环之前，找到可操作性的成本实施方案。企业通过管理决策层战略成本的实施、业务操作层目标成本的实施和财务处理层作业成本的实施，不断寻找成本优化的途径，从而使供应链成本不断地减少，形成企业的可持续发展路线。
五、结论
我国物流行业在迅猛发展之际遭遇瓶颈，受到价格降低和成本上升的双重挤压，利润率不断下滑。本文通过对物流行业及XF速运供应链成本管理的研究，得出以下几点研究结论：①第三方物流企业应以流程优化的思想进行内部供应链成本管理，以战略协同的思想进行外部供应链成本管理。②对于管理决策层存在的效益背反问题，应以战略成本管理的方法解决；对于业务操作层处理系统效率低的问题，应以目标成本管理的方法升级业务流程；对于财务处理层存在的非增值作业，应以作业成本管理方法对此进行剔除。
本文尚存不足之处，也可能是未来研究的方向。本文选择的XF速运凭借其财力的优势，能形成规模成本优势，对于一般中小型物流企业的借鉴经验有限，在以后的研究中希望能通过更多的案例分析对所提出的理论进行验证。此外，申通快递、圆通快递、XF速运等多个物流公司都启动了上市融资计划，未来还可以将融资成本的管理纳入物流行业供应链成本管理的框架中去。谭梦茹．基于供应链的物流企业成本控制研究［D］．哈尔滨：哈尔滨商业大学，2015．
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