【作　　者】
叶颐山，汤谷良（博士生导师）

【作者单位】
对外经济贸易大学国际商学院，北京100029

【摘　　要】

    【摘要】近年来，国内经济下行、人民购买力下降，加上移动互联网、电子商务的迅猛发展，实体百货零售业受到巨大冲击。本文选取老牌国企北京王府井和上海百联股份，以其2013 ~ 2015年集团年报为主要分析依据，以经营模式、经营结构、经营规模和利润管理为重点，集中讨论其经营与财务战略转型期的举措，比较异同，并为传统百货零售业的财务战略转型提供思路。
【关键词】百货零售业；经营模式；财务战略转型
【中图分类号】F724.2      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2017）01-0086-5在20世纪，百货公司是人们购物的主要场所，百货公司一般选址在城市繁华商业中心区，靠门店经营面积的大和营销商品种类的全来吸引顾客，进而提高客流量和客户停留时间并创造利润。然而随着购物中心在各地开业，加之宏观经济下行带来的大众购买力下降和电商发展对购物方式变革的冲击，步入衰退期的传统百货零售业亟须转型。
一、案例简介
上海第一百货商店，原名大新公司，是新中国成立后的第一家国有百货零售企业。其于1993年在上海证券交易所上市，随后在2004年吸收合并了华联商厦，更名为“上海百联集团股份有限公司”（以下简称“百联股份”），经营范围主要包括百货业、各类超市及专业连锁三部分，本文仅选取其核心业务——百货业模块加以探讨。
北京王府井百货大楼是新中国成立后在北京建造的第一座大型备货零售商店，被誉为“新中国第一店”。2000年与东安集团公司实现资产重组，成立了“北京王府井东安集团有限责任公司”（以下简称“王府井”）。
这两家企业作为我国传统百货业的龙头老大，开业至今经历了风风雨雨，它们的发展历程可谓是整个传统百货业发展道路的缩影。在如今宏观经济下行、政策波动以及线上零售业务快速发展的大环境下，作为老牌国企的两家百货零售业公司积极采取措施应对挑战，进行“弯道超车”，实现财务战略的转型。
一般而言，企业财务战略转型包括经营战略转型、投资战略转型和融资战略转型三大部分，本文将就两家企业近几年来特点鲜明的经营战略转型进行重点分析，通过年报数据、趋势对比和非财务信息分析等方式，对其经营模式、经营结构、经营规模和利润管理四个方面进行分点论述。
二、案例分析
1. 完善经营模式，双双扩大自营业务比重，携手强化深度联营。联营模式是传统百货零售企业通常采用的销售模式。在联营模式下，供应商在百货公司门店的指定区域设立专柜，由门店的营业员和供应商的销售人员共同承担销售任务。在商品未售出的情况下，该商品仍属供应商所有，门店不承担该商品因跌价、残损、滞销等所带来的损失；当商品售出后，供应商按售价扣除与公司按约定的比例分成，公司按商品进销差价核算结转毛利。在联营模式下，商品的标准零售价格由供应商确定，实际销售价格由门店与供应商协商确定。联营模式很依赖公司与供应商之间的关系，公司的自主权和利润空间都不大，特别是近年来百货业蓬勃发展、市场趋于饱和、竞争激烈，使得百货零售企业的议价能力大幅降低。因此，两家公司都提出降低联营比重，由联营模式转向自营和租赁模式。
自营模式是指，由门店直接采购商品后纳入库存，自行负责商品的保管和销售，并承担与商品所有权有关的风险和报酬的一种销售模式。在自营模式下，供应商按门店提出的订单计划提供商品，进货价由供应商提出，并由双方协商确定，零售价格及实际促销价格由门店自行决定。
租赁模式是指，商户在百货公司的门店租赁部分场地开展经营活动，商户只需向门店定期缴纳租金，百货公司的收入为租金收入。

如表1所示，2014 ~ 2015年王府井自营模式下的营业收入占比均超过总营业收入的十分之一。王府井2015年自营模式下的营业收入占总营业收入的比重为12.71%，联营模式下的营业收入占总营业收入的比重为83.34%，且自营模式下的毛利率均高于当年联营模式下的毛利率（2014年自营毛利率18.94%、联营毛利率18.4%；2015年自营毛利率18.64%、联营毛利率18.51%）。长期股权投资中对子公司和对联合营企业的投资也由2013年的85.11%和8.34%变化至2015年的86.77%和7.74%。
百联股份在2015年年报中也公开披露了其百货业各经营模式下的营业收入占百货业总营业收入的比重，其中联营模式下营业收入占比为87.67%，自营和租赁模式下营业收入占比分别为5.43%和6.90%，且租赁毛利率为78.97%。并提出了打造自有品牌，拓展总代理、总经销等各种深化自营业务发展的举措。
可见，两家公司都在实行提高自营、租赁业务比重的经营转型方案，在扩大公司自主权的同时，也提升了公司的盈利能力。
目前，联营依旧是传统百货业的主要经营模式，两家公司也共同提出了“深化联营”的口号。通过对供应商的发展状况分析，与业内合作伙伴联手，优化市场资源配置，探索深度联营联销。王府井2015年年报披露：“2015年9月25日，公司与百联股份、香港利丰合资组建的上海百府利阳商业有限公司工商注册已完成。截至报告期末，各方股东向该公司投入注册资金合计1000万元，其中本公司投入400万元，占40%的股份。该公司尚在筹备过程中，正在搭建业务框架。”百联股份当年的年报也印证了这一三强联手的举措。除王府井和百联股份之外，利丰集团是专为世界各地的零售商和品牌提供消费品设计、开发、采购及物流服务的知名企业，通过遍布40多个国家的15000 余家供应商所组成的全球采购网络，为付货期短且大量生产的消费品提供可持续供应链管理服务。
安信证券股份有限公司的分析师刘章明认为，该合资公司在设立之后，将利用利丰集团在产品设计、开发、采购及物流四个领域的强大全球背景，结合百联和王府井的本土化优势，开展具有差异性的业务模式。第一，通过自主开发、取得授权或收购的方式推进自有或授权品牌开发；第二，根据合作方各自渠道特点，寻找适合的外部品牌，开展总代理、总经销业务，迅速拓展市场；第三，通过合作三方的业务网络确定和引荐适合的零售商、品牌商，建立战略联盟，进入三方零售点经营，发挥规模优势；第四，创新营销手段，制定品牌文化理念规划、品牌视觉规划、品牌服务规划、品牌通路策略规划，实施品牌传播、公关等手段进行旗下品牌推广与营销；第五，制定业务模式、商贸流程和相关标准，提高效率；第六，以合资公司作为平台，友好协商、解决三方团队在运作中可能发生的纠纷和问题。
2. 丰富经营结构，百联领跑差异化，转型两大新兴产业。传统百货企业以商品零售为主，是传统中高端线下消费的代表，餐饮、影院等休闲娱乐体验业态占比较小，以商品销售收入为主要来源。但随着行业景气度持续下滑、我国经济结构调整、社会改革不断深入，消费者挑选购物地点时不仅仅会考虑商品种类的丰富程度，而且更注重个性化需求。因此，优化消费体验、差异化目标人群、提高核心竞争力成了传统百货业经营结构转型的趋势，王府井和百联股份也不约而同地将目光集中于购物中心和奥特莱斯两大新兴业态。
购物中心作为充分满足消费者体验需求的业态，相较传统百货业而言具有休闲娱乐业比重大、餐饮占地面积广等多专业化、规模化、系统化、连锁化和国际化的特点。目前，购物中心在经过几年的高速发展后，已出现重点一线城市接近饱和、重心逐步向二三线城市转移的趋势。其主要收入来源于租金，更加便于管理。
奥特莱斯业态目前是国内零售业态中产业集中度最高的业态，在十几年本土化的进程中，逐步形成了位于核心商圈以折扣品牌为主的城市奥莱、位于城乡结合地区以国际与国内流行品牌为主的工厂直销式奥莱和位于城市郊区以国际一线品牌为主的欧美小镇式奥莱等多种形式。作为商品价格回归的重要通道，奥特莱斯业态既可满足消费者“大品牌小价格”的需求，也为品牌商去库存提供渠道，呈现薄利多销的高增长势态。
王府井在中国境内拥有门店32家，包括在2013 ~ 2015年间因经营不善而关闭的传统百货门店3家、购物中心4家、奥特莱斯2家。王府井通过股权合资引入了购物中心的专业运营管理团队，通过与春天百货的业务协同引入了奥特莱斯的专业运营管理团队，突破机制约束，为企业的长远发展提供了保障。同一时期，百联股份2014年与波士顿咨询公司合作，完成战略转型研究报告，“差异化竞争力”的蓝图基本成型并已付诸行动，截至2015年年底共有门店44家，其中购物中心14家，奥特莱斯4家。百联股份从2015年起披露其三大板块的营业收入的变化情况，其中综合百货的营业收入比上年减少了11%，购物中心和奥特莱斯的营业收入分别比上年增加了6.39%和12.14%。因此，在购物中心和奥特莱斯的经营结构转型方面，百联股份相较于王府井而言更占优势，它以上海为中心呈辐射状抢占市场并取得了不错的成效。
3. 扩大经营规模，王府井领衔网络购物，线上线下同发展。当下百货企业数量较多，但多家企业的规模有限，为了应对当前市场的高度资本化运作，百货零售业内并购重组频繁，重新整合资源。投资性房地产是指已出租的房屋建筑物，并以赚取租金获资本增值为用途；在建工程指进行中的自建和门店改造项目，并在工程期满后转入固定资产。因此，通过投资性房地产、在建工程与固定资产中的房屋及建筑物（本期增加额）的总量变化，可以对两家企业线下门店扩张的情况进行了解。

如表2所示，一方面，王府井的在建工程占比很小，但投资性房地产由2013年的1.92亿元上升至2015年的6.41亿元，说明王府井在2013 ~ 2015年间进行了大范围兼并扩张。另一方面，2013 ~ 2015年百联股份的投资性房地产稳定在2.10亿元上下，但在建工程年平均值为12.42亿元，主要用于旗下门店的改造，进行门店的差异化定位，优化购物环境。这与其“推进核心商圈转型，加快实施进度”的战略导向相吻合，引导社区商业向精细化、集成化和平台化的方向发展，针对目标顾客进行差异化定位，改造传统商圈。
为了应对来自电商O2O模式的冲击，王府井和百联股份均提出线上线下全融合的渠道模式转型策略，打造数字化门店，完善数字化设备，主要包括WIFI及室内导航、VIP室、手持机、电子屏配置、餐饮娱乐接口、POS收银系统等的建设与改造及门店自提点建设等项目，并采用线上单品管理系统。截至2015年年底，王府井和百联股份录入系统的SKU数分别为60万个和629万个，在无形资产中计算机软件（财务、信息、管理软件）的账面价值也相应由2013年的0.11亿元、0.46亿元上升至2015年年末的0.43亿元和0.61亿元。
此外，王府井作为业内“尝鲜派”，携手麦肯锡和IBM公司，在2013年年初正式上线“王府井网上商城”，并于年末推出APP平台和微信公众号，截至2015年年末共计完成了22个全渠道项目上线。在买手模式驱动下，网上商城、天猫官方旗舰店、移动商城、微店+各门店的全渠道立体化销售体系建设完成并投入运营，通过LBS线上引流到门店，完善线下消费，打通全渠道营销，助力实体门店跨渠道获客。其线上营业收入也逐年成倍增长，由成立初始的769.32万元激增至6227万元。百联股份旨在构建线上线下高度融合的全渠道，将“线下门店经营互联网化”与“线上经营多平台化”相结合，以消费者为核心，建立一体化的购物体验中心。百联股份在2015年的“百家欢联城购——2015百联股份购物节”活动中首次整体采用全渠道营销模式，运用电子围栏、iBeacon技术及电子屏等全新营销手段，开展线上推广、秒杀、抢券等活动，开始试水线上销售，年内线上营业收入为655.43万元。
4. 聚焦利润管理，开发自有品牌，王府井成效显著。在宏观经济下行、跨境电商冲击的大形势下，传统百货业为了吸引顾客，不得不为抢夺优质资源进行激烈竞争。百货零售企业自有资金匮乏，多以短期负债经营为主，以往支持其日常运营的资金主要来源于占用供应商货款。如表3所示，近三年来，王府井和百联股份的应付、预收类款项与预付、应收类款项的差额在逐年减小，这也是报告期内经营活动产生的现金流量净额大幅下降的主要原因之一，说明其对于上下游资金的占用量减少，对上下游的议价能力和控制力在逐年下降。

为了应对该情形，两家企业都积极推进全渠道供应链建设，提出建立以“利润”为中心的管理体系，加强自有品牌的开发。供应链管理是商业经营活动全过程中的关键价值驱动要素，良好的供应链合作伙伴关系可以节约成本、增加效益。王府井提出“建立以利润为导向的管理体系和以利润为目标的考核体系”，加强对经营要素的深度解读，挖掘、解决营运管理中存在的问题，并在毛利率管控、费用支出等环节加强管理，开源节流，以此遏制销售量下滑带来的利润下降。百联股份提出“推进供应链及产业链的整合延伸，提升竞争能力”的战略应对转型风险，扩大其品牌蓄水池，并拓展总代理、总经销模式，加强与供应商的联系，保证门店的品牌品类和质量。

如表4所示，从财务数据来看，在去中间环节、强化供应链和开发自有品牌的战略调整下，两家企业的存货周转天数均呈逐年下降的趋势，存货积压状况有所改善。而从利润角度分析，王府井在外部压力下，核心利润率不降反升，由2013年的4.48%上升至2015年的5.06%；与此同时，百联股份的核心利润率则由2.94%下降到2.37%，主要是由于经济下行，成本费用刚性支出比例上升引起的。
三、总结与启示
通过以上案例分析可知，王府井与百联股份均在面对挑战时均积极采取了应对措施，进行财务转型，特别是经营战略转型，但侧重点各有不同。通过对比分析两家企业转型战略的方案提出与实施成效，可为以传统百货零售业为主的其他企业提供参考与借鉴。
1. 对两家企业的经营战略转型的总结。虽然地理位置不同，但由于两家企业在各自的核心区域内所处的地位相当、境遇相似，在应对外部冲击和业内竞争压力时，都不约而同地采取了以下四个方面的措施：
（1）经营模式转型。在面对传统的联营模式不景气时，两家企业一方面都在减少联营业务的比重，提高自营和租赁等收益率更高的业务的比重；另一方面也注重联营质量的提高，加强业内合作，推动行业的整合和发展。
（2）经营结构转型。在主营业务传统百货业形势低迷的情况下，两家公司都能够及时止损，积极调整门店营销策略，差异化定位，关闭经营不善的传统门店，保留精品门店，培养成长型门店；并且进入购物中心和奥特莱斯两大领域，开辟新市场，引入专业化团队进行管理，形成“传统百货+购物中心+奥特莱斯”三大板块联动发展、共同提升的稳健结构。
（3）经营规模扩张。 一方面，两家企业都积极开拓在二三线城市的实体市场，进行业内资源整合与线下扩张；另一方面，两家企业都加入了O2O进行线上扩张，加强对线上信息的管理与应用，建立单品管理系统。最终形成线上线下的一体化发展，实现全渠道营销，服务于公司整体经营。
（4）关注利润管理。两家公司都在报告期内加强了与供应商的合作，建立了以利润为中心的管理系统。具体为：通过建立品牌蓄水池、打造自有产业链等方式，简化中间环节，从而降低成本，实现对利润的管控。
然而，“世界上没有两片相同的树叶”，两家企业的战略管理与转型策略同样不可能完全相同。两家企业虽然都采取了以上四类措施，但其转型战略也各有侧重，具体如下：
一是王府井聚焦线上线下扩张。相较于百联股份而言，王府井更早进入互联网领域，通过O2O进行资源整合，从“卖商品”到“卖服务”，明确“轻奢购物网站”的线上定位，提高顾客经营能力，抢先一步建立网上商城、开通微信支付，实现线上线下会员管理一体化，增强客户黏性，从而获得可观的线上年营业收入。此外，王府井也与恒大地产进行合作，进行并购扩张，关注未进驻的省会城市，并在已取得优势的城市采取多店同城策略，转变销售思维，强化顾客体验，提升营销精准度，巩固其市场份额。而且，王府井注重“整租+委托管理”的轻资产模式，成立了购物中心管理合资公司，于2015年成立首年即获得盈利，也为其核心利润的逐年增长做出了贡献。
二是百联股份专注实体经营质量。相比王府井线上销售的强劲势头，百联股份的线上模块发展起步较晚、错失先机，目前仍处于试水阶段，对非实体化经营更为谨慎、保守，现有的线上电子化服务也主要围绕线下购物辅助展开。其主要注意力放在“打造具备竞争优势的供应链、产业链”上，对供应商需求进行细分，进一步提高导入品牌的质量和经营业绩，希望以此应对互联网销售的冲击。此外，在经营结构转型方面，百联股份在奥特莱斯和购物中心两大新型业态上率先抢占市场，获得先入优势，并引入专业化管理团队，在以上海为中心的辐射区域内形成明显的核心竞争优势。与此同时，百联股份成立礼品分公司，开设“终端+资金+消费群+供应链”一体化的设计师孵化台，加强品牌整合与储备。但从盈利能力上来看，其应对互联网冲击的措施效果并未达到预期水平。
2. 两家企业的经营战略转型对于传统百货业财务战略转型的借鉴意义。面对市场的瞬息万变，传统百货业必须采取措施积极转型。一方面，新的商业模式不断出现，业态创新势必会成为行业增长的主要动力；另一方面，新的消费领域也在强势增长，实体市场仍有上升空间。通过对业内龙头企业王府井和百联股份的传略转型进行分析可知，百货零售企业可以从经营模式、经营结构、经营规模和利润管理四个方面来考虑自己的财务转型战略。具体而言，主要有以下几点：
（1）告别单一的联营模式，同时向自营和租赁模式发展，提高公司自主权。
（2）多强联手，进行业内合作，整合优质资源，增强企业核心竞争力，提高行业的整体水准。
（3）加快搭建“传统百货+购物中心+奥特莱斯”三大板块联动发展的结构，紧跟经济结构调整步伐，优化消费体验，抢占二三线城市市场。
（4）任人唯贤，通过多种方式引入专业化管理团队，积极寻求咨询建议，不拘泥于形式与方式，为企业的开拓市场、稳步转型奠定基础。
（5）明辨资源优劣，并购具有成长性的小型企业，携手区域龙头，进行业内资源整合，团结一致，对抗外部压力。
（6）紧跟时代步伐，打造数字化门店，逐步建立线上单品管理系统，实现全渠道营销。
（7）有计划地进行线上扩张，打造网上商城、移动商城等线上购物平台，应对电商冲击，建立线上线下高度融合的全渠道，进行会员制管理，提高目标顾客的用户黏性。
（8）建立以利润为中心的管理体系，积极开发自有品牌，提高供应链管理水平，避免存货积压，保证产品质量。
总体而言，经营战略转型是一个漫长的过程，业绩的下滑与以往强势地位的扭转势必会引起阵痛。因此，企业只有从自身实际与市场定位出发，不断调整转型方式和方向，才能在逆境中脱胎换骨，焕发出新的生命力。

主要参考文献：
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