【作　　者】
王运运，胡本源（教授）

【作者单位】
新疆财经大学会计学院，乌鲁木齐 830012

【摘　　要】

   【摘要】财务共享服务中心是近些年来才引入我国并逐渐流行起来的新型财务管理模式，其设立目的是解决大型集团公司在财务建设中出现的重复投入和效率低下的问题。本文以A企业集团为例，构建了财务共享模式的框架，从方案设计、迁移实施以及项目管理三方面对企业的财务共享中心建设进行流程分析，以期为各企业进行财务共享中心建设提供理论指导。
【关键词】财务共享服务中心；财务管理模式；项目管理；大型集团公司
【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2017）01-0034-4一、引言
随着企业互联网的发展与工业4.0信息时代的开启，财务共享服务模式在许多跨国公司和国内大型集团公司推广使用。作为一种新的财务管理模式，财务共享服务中心设立的目的是优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造价值，其站在市场视角为企业内外部客户提供专业化财务服务。
财务共享服务中心相比于普通的企业财务管理模式，其优势更加明显：首先，它能够降低运作成本，因为其通常会选择在薪资水平较低的地点设立办公机构，并且在财务共享服务中心建立的新型组织结构和合理的激励制度能够显著提高员工的工作效率，形成良好的企业文化。其次，它能够明显提高财务管理水平和效率，因为财务共享服务中心拥有所有子公司的财务数据，专业人员也相对集中，便于开展工作。最后，财务共享服务中心的建设也能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，还可以为外界提供商业化服务等等。以A大型集团为代表的相关企业对建设并推广财务共享服务中心都表现出了急切的需求。
Robed等（1993）最早提出了“共享服务”这一概念，它是指企业企图通过财务共享从分散管理与少层次结构中取得竞争优势，这是一种新型的管理理念。之后，各国的学者均对其进行了研究，财务共享服务在管理方面的优势都得以充分证明。
我国对于财务共享服务的研究起步相对较晚。刘汉进（2004）的研究表明，企业通过财务共享，减少了部分对运营企业的控制权，却具备了更强的市场竞争力。同时也证明了财务共享服务优化了企业的资源整合与配置，最终提高了企业的管理效率。张瑞君（2008）的研究表明，企业财务共享的核心是流程再造。陈虎（2009）也指出，财务共享是一种创新型的管理模式，最终实现大中型企业及各部门的针对性服务。
综观上述文献，大多数研究都是基于对财务共享服务的概念认知，探究共享服务的实质，进而分析财务共享服务对于企业各单位或组织的作用和意义。随着我国经济的腾飞，企业规模不断扩大，原有的财务管理模式已无法满足企业的管理需求。建设财务共享服务中心成为大型企业集团刻不容缓的任务。然而，如何实现财务共享服务成为当前棘手的问题。鉴于此，本文将会从财务共享服务中心建设流程进行探究，以已有的财务共享理论为依据，为企业财务共享服务中心建设提供理论指导。
二、企业财务共享服务中心建设流程
财务共享服务中心建设一般分为方案设计、迁移实施以及项目管理三个阶段，每个阶段的建设过程如下（本文以A集团为例进行说明）：
（一）方案设计阶段
为了确保设计方案方向的明确性，通常在进行方案设计的初始阶段进行高阶设计，并将其作为方案设计的一部分，主要内容包括组织结构、高级流程、服务管理构架以及技术和环境的设计，之后对迁移进行详细设计。这一阶段的设计以共享服务中心标准方法论为理论指导，从以下六个维度进行综合考虑：
1. 选址。企业可以根据国务院下发的外包示范城市列表和本身集团的分布情况初步筛选出候选城市并进行评估。评估的标准应该从商务环境、基础设施、人力资源以及营运成本四个维度来考虑。A集团通过专业人员实地考察和了解，并借鉴有关资料，如《2015中国城市统计年鉴》、《2015年中国城市公共服务报告》等进行分析和评估。
对于商务环境，企业首先应该认真分析这些城市的共享服务中心的产业密集程度，对城市综合竞争力增长进行预测，了解该城市行政机构的工作效率和城市环境优美度。其次，也要对社会保障、社会治安、交通安全等进行评估。而基础设施方面包括通讯设施、出行设施、网络设施以及路网设施等。然后，企业需要对人口基础文化素质、教育持续发展水平进行评估，并对高专以上院校在校大学生人数进行了解，进而评估预测财务人员招聘的难易程度。最后，企业对该城市职工人均工资和办公场所租金进行了解和评估，以此确定建设财务共享中心所需要投入的资金成本。
企业需要再根据交易处理人员的分布结合初步选定的城市，选出条件较优的备选城市。主要考量的因素包括内部因素和外部因素：备选城市内部应该具备财务人员相对集中且数量多、人才储备丰富等条件，同时还要方便集团公司对财务共享服务中心的管理；备选城市外部因素包括人才获取便捷，城市周边大中院校较多，且外包培训机构多，此外基础设施要完备，公共服务平台建设领先，城市交通便捷，政府在政策方面给予支持，最好能给予财务共享服务中心一定的税收优惠。此外，考虑财务共享服务中心的运营成本中，选定的城市在平均工资水平和办公室租金等方面相对来说要有优势。
A集团通过绘制交易处理人员分布热点图，发现集团财务人员主要集中在黑龙江、吉林、辽宁、四川、湖北、江苏等区域，结合集团选址短名单和财政部公布的外包示范城市名单，初步确定备选城市为西安和成都。这样经过层层筛选，最终选定条件最优的城市。
2. 流程。财务共享的流程包括采购付款、费用报销、订单收款、投资资产、资金结算、总账报表编制、档案管理和主数据维护。其中的一些业务循环和工作范围也有明确的划分和规定，订单付款可视实际业务情况和管理要求进行调整。财务共享环节具体内容如表1所示。
3. 组织。A集团在进行组织设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、地方财务之间的职责划分及协作关系，这样能够很好地进行共享中心的业务分配。财务共享服务中心在进行组织设计时需要按照流程职能专业化分工、管理跨度扁平化、管理人才专业化转型、后台支持职能专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构，其架构以及关键岗位见表2。

4. 法律法规。A集团在建设财务共享服务中心过程中需要关注国家相关的法律法规及规范，其中需要重点关注的是《电子文件归档与电子档案管理规范》和《网络发票管理办法》等。根据《电子文件归档与电子档案管理规范》需要注意以下几个方面内容：①档案保管部门应配备满足对电子文件进行读取处理要求的设备；②电子档案保管除应具备纸质档案一般功能外，归档载体还应作防写处理，环境温度选定范围和相对湿度在选定范围内，远离强磁场；③每满1年，对电子档案涉及的形成单位和档案保管部门与电子文件读取处理有关的设备更新情况进行一次检查登记；④电子档案的封存载体不得外借。
根据《网络发票管理办法》需要特别注意以下几点：①单位和个人开具网络发票应登录网络发票管理系统，如实完整填写发票的相关内容及数据，确认保存后打印发票；②单位和个人取得网络发票时，应及时查询验证网络发票信息的真实性、完整性；③开具发票的单位和个人作废开具的网络发票，应收回原网络发票全部联次，注明“作废”，并在网络发票管理系统中进行发票作废处理。
针对纸质档案管理，存在多种保管方式，包括集中归档、当地归档、外包管理等，每种都有各自的使用条件以及各自的优势与劣势，建议企业结合自身管理需求及监管需求选择合适方案。
5. 信息技术。需由集团信息部根据财务共享服务中心的工作范围、业务量大小，购置合适的硬件、软件设备，并安排专人进行系统管理与维护。
6. 服务管理。服务管理分为对内管理和对外管理，对内管理主要基于建立闭环的服务绩效管理机制，可用下图表示：

通过服务绩效的闭环管理来满足外部的服务管理要求，包括对高管层和客户两个方面的服务管理，形成一个统一、全面的运营体系。此外，为了做好服务管理，企业应该从时效、效率与成本、质量与控制、服务客户四个维度，分业务循环制定可量化的服务绩效指标，还需定期向客户、利润中心管理层和财务共享服务中心管理层发布各业务循环及整体服务绩效报告，通过多渠道的问题收集及解决机制完成对外对内的问题管理，实现监控运营质量和规避风险的目标。
（二）迁移实施阶段
在设计迁移路径的时候，A集团参照成熟的迁移路径分析与评估机制，分别从业务规范度、业务复杂度、核心系统ERP上线情况、现有业务单元财务人员迁移难度、管理层稳定性及支持力度六个维度对下属核算单位迁移路径进行评分。迁移实施的过程有如下几个步骤：
1. 整体计划的制订。首先要制订迁移的计划，组建迁移的团队，然后确定相应的迁移管理机制，之后再确定迁移的方式、具体职责和迁移的工具。
2. 试点大区迁移。启动迁移前要准备好地方、完善系统、确定人员、对业务进行初步的分析。实施迁移时要进行针对标准流程方案的培训，确认差异解决方案，统计纳入共享范围的人员，整理相关文档。切换环节进行切换检查，解决遗留的问题之后进行人员的迁移、迁移总结和计划调整。迁移后主要解决过渡期间出现的问题。
（三）项目管理
这一阶段需要对财务共享项目的各工作组成员的构成和职责做出明确规定，并且要在项目实施的各个阶段做好风险应对。在建设财务共享中心的各个阶段都存在各自的风险和难点，企业应该在这些方面做好管理，并准备好相应的解决方案。
1. 方案设计阶段。企业往往不重视地址的选择，没有明确的目标和清晰的实施方案，缺乏对系统和法规的有效评估，没有考虑共享服务中心的管控和运营，缺乏共享服务中心管理框架、服务规范、绩效考核、内部管理制度等，在初始阶段就给共享服务中心的建设埋下了极大的风险隐患。
A集团认真分析选址需要考虑的因素，由专业的团队提出建议，并在商业案例开始前与高层确认最终的地点选择；明确目标和实现路径，结合企业自身特点、实践经验，制定目标模式和过渡模式；咨询团队要了解不同地域法规要求的差异性，并同客户团队一道与当地税务机构有效沟通；提早识别和任命负责人，并加入到项目中来，全程参与财务共享服务中心管控和运营设计；安排资深运营专家指导，培养财务共享服务中心负责人的运营能力。
2. 迁移实施阶段。由于A集团缺乏对迁移过程中可能遇到的困难的预估，盲目迁移，造成过渡期业务混乱，核心员工流失，员工之间缺乏合作。由于项目资源缺乏、财务共享服务中心人员配置不到位、与其他项目的相互依存受其进度拖累而导致迁移工作延迟等问题。
A集团需要制定迁移成熟度评估标准，集团公司高层管理者之间应进行充分沟通和确认后再制定迁移策略和计划。根据迁移成熟度实施迁移计划，结合迁移流程和迁移地点，安排模拟测试时间。提早识别核心员工并使之加入项目，按照迁移地点、考虑业务差异性，建立强大知识转移团队，设计并实施有效的挽留人员政策和奖励措施，在过渡期之前和期间对员工进行有效的咨询辅导，针对员工重新分配，避免人才的流失；尽早确定办公地点以留出时间进行装修、测试和培训，做好新招员工的预算，为项目招揽人才。
3. 运营阶段。进入运营阶段之后，特别是进入稳定运营期后，大型企业往往存在业务部门服务质量下降、流程改革难以推行等问题。企业需要在变革之前做好基准服务品质和人员配备数量的准备，在服务水平协议中正式规定服务要求，在上线前正式确定管理架构，使业务部门参与管理；在启用前确定开展业务的新途径，包括本地员工和财务共享服务中心员工之间的职责分配，开展测试和风险评估（包括财务共享服务中心与本地员工）并做好正式的业务确认准备，实施服务KPI的检查和绩效管理流程，找出存在的问题和形成的根源。
在此阶段，A集团在进行项目管理时还需要构建联合项目组推动项目执行，在集团内部和外部同时对财务共享服务中心进行管理，能够给项目的实施提供更多的保障，减少风险的发生。
三、总结
建设财务共享服务中心必须要提前做好准备，将总部负责核算工作的组织整合为一个部门，对全公司的职能部门、业务部门进行宣传，完成财务共享服务中心建设的总动员，统一建设目标。这是最重要的一点。要保证流程的基本统一，提升系统的自动化，企业可以统一实施SAP系统，进行从业务端到财务端的流程标准化再造，统一实施报销系统，实现费用报销及付款线上审批。
在财务共享服务中心的建设过程中也存在着各种风险，企业要做好风险管理。在后期着重解决业务承接的问题，快速扩大业务规模，优化财务共享服务中心初期运营的环境以及快速提升效率等。管理层要对财务共享中心的建设给予支持，业务部门、人力资源部门和信息技术部门的高度参与，有助于确保方案落地实施，广泛借鉴业界实践经验，注重管理人员和工作人员之间、部门与部门之间、分公司与总公司之间的沟通。
本文通过介绍A集团在建设财务共享服务中心方面的经验，以期为其他集团公司财务共享服务中心建设提供借鉴，希望今后财务共享服务中心建设流程能够得到不断完善，切实发挥财务共享服务中心优势，实现企业持续高效的发展。

主要参考文献：
何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究［J］．会计研究，2013（10）．
张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践［J］．会计研究，2010（7）．