【作　　者】
陈小鹏，李彦庆

【作者单位】
（桂林电子科技大学信息科技学院，广西桂林 541004）

【摘　　要】

      【摘要】财务共享服务中心作为一种创新的财务管理模式，通过对传统会计部门组织形式的精细化分工和流水化作业，细化了岗位分工，实现了一岗一职能、工作标准化和过程信息化，其员工已成为影响财务共享服务中心模式运营成功的关键因素。有针对性地对财务共享服务中心员工进行评价和激励，是实现财务共享服务中心运营目标的重要保障。
【关键词】财务共享服务中心；员工；激励策略

财务共享服务（Financial Shared Services）通过对会计业务标准化、流程化、智能化来重组会计工作流程，降低日常会计事务的运作成本，是提高财务支持业务效率的一种财务管理创新模式，这种管理模式被众多跨国企业运用并取得成功。21世纪初，我国企业在理念上接触这种模式后，以华为、中兴通讯等企业为代表，将理念运用到具体实践中，不断完善，涌现了一批具有我国本土特色的财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）。
2014年，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》中明确提出：“分公司、子公司数量多，分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这将引领更多的企业践行财务共享服务。
员工是工作的主体，影响财务共享服务中心运营效果的关键在于人。伴随财务共享服务中心在我国企业的推行，研究如何在财务共享服务中心这一新型财务组织模式下 “识人”、“用人”，对员工进行有效的激励，是实现财务共享服务中心运营目标的重要保障。
一、财务共享服务中心岗位特点
企业建设财务共享服务中心的核心是将传统的会计工作流程进行业务重组，目的是以低成本、高效率的会计服务支持企业业务决策。经业务流程重组后，进入财务共享服务中心的会计工作在工作对象、内容、要求、方法、环境和结果等方面发生了很大的变化。因此，综合来看，财务共享服务中心的工作岗位具有以下三个方面的特点：
（一）岗位分工精细化，一岗一职能进行量化评价
1. 岗位分工精细化。财务共享服务中心按业务内容对会计工作岗位进行精细化划分，细分后的工作岗位更加专业化。通过对会计业务流程细分，会计岗位按细分后的会计业务设置，形成一个岗位对应多会计主体的单一工作。
以对员工报销的业务核算为例，在传统会计核算组织形式中，会计人员负责设计报销流程、解答报销疑问、审核报销单据、录制成会计凭证等工作，具有一个岗位对应多项工作的特征。但该业务纳入财务共享服务中心后，由细分后的多个岗位分工完成。在财务共享服务中心设置了员工报销单据收集岗位，负责收集、分类整理、传递员工报销单据，保证单据完整性、粘贴的规范性和传递的及时性；按员工费用报销类型，设置不同的费用报销审核岗位，分别负责对差旅费用报销、员工借款、员工其他费用报销进行审核；为加快审核的业务速度，专门设置了单据扫描岗位对传递的纸质单据进行扫描，确保单据扫描的完整性和内容的合规性；专门设置了接待员工报销疑问和投诉的热线服务岗位，以解答员工各类报销疑问，接待并反馈员工投诉，统计员工对财务共享服务中心的意见和问题。
2. 一岗一职能，会计工作可量化。完成会计工作岗位精细化分工后，形成一岗一职能，各岗位的会计工作内容趋于简单化和程序化，会计工作量可以“量”化统计。如对单据扫描岗位，可按扫描的单据数量统计工作量；对费用复核的岗位，可按复核的单据数量、金额统计工作量；对热线服务岗位，可按回复热线问题数量、员工的有效评价统计工作量等。
（二）岗位工作标准化，会计核算和管理职能分离
为实现流程化的工作要求，财务共享服务中心对会计岗位进行标准化设计。包括岗位分类标准化、岗位工作过程标准化和工作结果标准化。
1. 岗位分类标准化。岗位分类标准化依据工作内容不同，将财务共享服务中心的岗位划分成三大类：会计核算岗位、运营管理岗位和财务管理岗位。
（1）会计核算岗位负责会计数据收集、整理和报告，并按会计数据形成阶段的不同，又分为从事基础会计核算岗位和财务报告岗位。其中，从事基础会计核算岗位的工作包括如员工费用报销、采购付款、员工薪酬、固定资产业务、应收账款核算、票据传递和归档等业务，并在此基础上延伸出员工热线服务、商旅业务、银行结算服务、票据查询等工作；从事财务报告岗位的工作包括汇集会计信息、编制财务报表和财务报告、编制管理基础报告等各项业务。
（2）运营管理岗位负责财务共享服务中心运营管理工作，具体围绕财务共享服务中心的目标开展业务规划、业务分配、岗位调配、质量管理、内部稽核、部门建设、项目合作、业务创新等运营管理工作。
（3）财务管理岗位在上述工作的基础之上，围绕公司整体战略目标，面向业务单元开展财务分析、资金管理、业绩评价、预算控制、成本管理、税务筹划等财务决策支持工作。
2. 岗位工作过程标准化和结果标准化。岗位工作过程标准化以精细化岗位分工为基础，拟定各岗位相应的工作标准，包括如业务总体说明、业务说明、前端业务流程、业务操作权限、总体流程图、操作流程说明、后端业务说明等，通过执行相应的工作标准实现。岗位结果标准化通过对外发布书面的“服务水平协议（SLA）”，对内部客户承诺各项财务服务的服务内容、服务标准、例外处理业务流程、沟通渠道和质量标准，在财务共享服务运营监管下实现。
（三）工作过程信息化，业务和财务一体化程度增强
财务共享服务中心依赖强大的信息系统平台，将精细化和标准化的会计工作与业务活动结合起来，提供业务、财务一体化的信息，以高效支持跨区域、多主体经营活动。
1. 会计工作实现信息化。区别于传统的财务核算组织形式，财务共享服务中心实现了会计业务集中、统一核算和管理，以“工厂化”形式重构会计业务流程，会计工作过程实现了信息化。
一方面，财务共享服务中心建设了强大的信息系统，能支持会计工作信息化，诸如：单据扫描档案管理系统、员工网络报销系统、商旅管理系统、预算管理系统、网银系统、ERP系统、OA系统、可视通讯系统等信息系统被财务共享服务中心广泛使用。另一方面，财务共享服务中心通过重组会计业务流程，改变了业务信息传递方式，实现会计处理过程的“在线化”和信息的“共享化”。如将传统纸质会计信息的传递方式转为信息化传递，扫描单据成图像文件供业务审批和会计核算；自动引入商旅管理系统中的员工差旅结算信息到ERP系统；对员工费用实行在线审批等。同时，大量通过电子邮件、电话、视频等工具来完成会计工作交流，提供跨区域会计高效服务。
2. 业务和财务一体化程度增强。依赖强大的信息系统，财务共享服务中心汇集了各项业务和财务信息，进入财务共享服务中心的信息，不仅包括基础的会计信息，还包含大量相关业务的信息，如与业务审批过程相关的效率信息，与商旅活动相关的出差频次、出差距离、出差交通工具、出差在途时间等信息，与员工对财务共享活动中心评价相关的满意度信息等，此类信息为管理提供了更宽的视角和更丰富的维度，财务和业务数据一体化程度增强。
综合财务共享服务中心岗位的特点，实施财务共享服务后，精细化分工进一步细分了会计职能，对会计数据的收集、分类的“记录”工作成为财务共享服务中心的基础工作，借助标准化流程和信息化平台实现信息处理的高效流水作业，通过岗位分类工作又保障了财务共享服务中心“信息产品”的服务质量，会计工作“工厂化”成为现实。
二、财务共享服务中心员工面临的问题
1. 分工精细化约束员工的职业发展。财务共享服务中心对岗位标准化定位，设计流水式作业的业务流程，提高了会计工作效率，但客观上也限制了员工职业发展通道。首先，在精细化分工后，财务共享服务中心员工工作领域变得相对狭窄。其次，从事会计核算的员工工作相对简单化、单一化、机械化，且流水化作业过程需要保证会计信息质量，工作强度增加，会计人员容易产生工作倦怠。再次，部分企业将财务共享服务中心员工和其他部门员工区别对待，员工在企业中跨部门流动几率很小。虽然财务共享服务中心设置了同一层次岗位内部流动的机制，但大部分员工将长期处在该层次上工作，员工的职业发展受到限制。
2. 成本驱动促使员工呈两极化分布。实施财务共享服务的目标之一在于降低财务运作成本。在该目标的驱动下，财务共享服务中心一方面通过信息化、专业化提升效率，另一方面通过节约人力成本降低总体成本，聘用大量相对低学历的员工从事基础核算工作，少量相对高学历员工从事运营管理和财务管理工作，呈现数量、学历的两极化分布。
一项对某集团企业财务共享服务中心人才结构分布的统计表明，从事会计核算岗位、从事运营管理岗位和财务管理岗位的员工人数比例约为14∶1∶1，员工数量呈现两极化分布特征。同时，对不同类别岗位员工的学历要求也不同。如对从事会计基础数据收集整理的工作岗位，要求其高效率、低成本、高质量地工作，学历要求以专科为主，本科占极少部分；对从事财务管理的工作岗位，要求具备业务单元全局视野，能运用财务知识和技能支持业务需要，学历要求以研究生为主，本科占很少部分；对从事财务共享服务中心日常运营与管理的工作岗位，要求具备项目管理能力，在确保质量的基础上改善财务共享服务中心的运营绩效，学历要求以研究生居多，本科占少部分。该调查统计了某集团企业财务共享服务中心员工学历数据，具有专科学历、本科学历和研究生学历的员工人数比例约为7∶1∶1。
3. 团队建设工作需要大量复合型人才。财务共享服务中心工作呈“工厂化”的特点，因此非常有必要在财务共享服务中心开展团队建设工作。运营管理者除了做日常的流程规划、质量管理、内部稽核、业绩评价等工作外，还要把大量的时间投入到团队建设中，以保证团队具有良好的内部氛围，能高效地实现财务共享服务中心的运营目标。
团队建设工作看似和员工本职工作关系不大，但其对内能调动员工的积极性、创新性，激发员工的自我认同，提高员工集体荣誉感，能有效地改善标准化作业方式下枯燥的财务共享服务中心工作氛围，对营造良好的团队向心力和积极的工作态度有非常大的帮助；对外能塑造财务共享服务中心良好的外部形象，提高财务共享服务中心客户满意度，改善服务质量。
财务共享服务中心不会单设专门从事团队建设的岗位，团队建设工作一般由运营管理者提议，后员工自主参与完成。这要求员工除了具备胜任日常本职工作的能力外，还要具有良好的组织管理能力、一定的才艺特长、良好的沟通协调等能力，是复合型的人才。
4. 岗位分化后对人员能力有更高要求。实施财务共享服务后，财务人员的岗位出现了明显的分化。会计核算由专职人员完成，部分财务人员从中脱离出来，转型从事财务共享服务中心运营管理工作，或从事管理会计、财务管理和高层次的战略财务支持工作。不同岗位的财务人员有不同的素质、技能、评价和业绩要求，一般对从事与财务决策相关的财务管理岗位的要求最高。
如中兴通讯股份有限公司对财务管理人员提出的能力框架包括：具备全局视角能力、组织策划能力、专业判断与综合决策能力、学习和推广能力、适应环境能力、优秀的合作能力与协调能力。根据财务管理的层次，他们还区分了战略财务管理岗位和业务财务管理岗位，根据战略财务管理和业务财务管理的职责定位不同，区别不同的业务素养要求，认为从事战略财务工作的人员重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力，从事业务财务管理人员重在主动获取需求并进行深入分析，具有持续推动的能力。
三、对财务共享服务中心员工的激励策略
财务共享服务中心不同于传统财务组织模式的地方在于更倾向实现对外服务水平提高、成本节约和价值创造。鉴于财务共享服务中心岗位的特点和员工面临的问题，要结合财务共享服务中心的发展阶段，面向服务水平的提高为基础，以实现财务共享服务中心价值创造为目标对员工进行评价和激励。
1. 完善可量化的绩效评价指标。财务共享服务中心的创新之处在于，它提出了客户与供应商关系的概念。财务共享服务中心通过与内部客户签订内部服务协议的方式，建立起以客户为导向并服务于内部客户的新型模式，工作重心发生了变化。对工作的衡量也从单一的会计信息质量要求转变为多元化的标准。因此，要结合财务共享服务中心的目标和三类岗位的工作要求，完善可量化的员工评价指标。
财务共享服务中心的目标主要有：提高财务业务处理效率、提升会计信息的质量、降低财务业务成本、提高内部客户满意度、持续改善与提高。财务共享服务中心通过对业务流程标准化、提升服务水平、实施全程质量控制、评价业务效率和成本的绩效过程来达成财务共享服务中心的目标。
围绕过程和目标，可遵循确定绩效指标的SMART原则进行量化评价指标的设计。SMART原则要求评价指标是具体的（S：Specific）、可度量的（M：Measurable）、可实现的（A：Attainable）、现实的（R：Realistic）和有时限性（T：Time-based）。表1列示了财务共享服务中心岗位综合评价指标。
表1所列评价指标在具体应用时，应根据财务共享服务中心的目标和所处的阶段，按员工岗位类别分别设置不同的权重，分月、季、年等周期进行动态的评价和跟踪，确保实现财务共享服务中心的整体目标。
2. 不断完善物质激励。激励方式可分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、职务提升、劳保福利、工作环境等，精神激励包括企业文化、被认同、受尊重、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。
财务共享服务中心拥有的信息系统平台，具有实施以量化评价薪酬分配的良好基础，能量化考核员工的绩效。如采用“计件工资制”、“差错扣分制”、“客户满意度奖励制”等方式评价员工的绩效，做到公平性。同时，要注意在量化评价薪酬分配的基础上，不断完善相应的物质激励，如通过内部职务提升激励绩效优秀人员，对基础数据收集和整理岗位绩效表现优秀的员工，根据意愿和岗位胜任要求，可提拔到财务共享服务中心运营管理助理等岗位。又由于前面所述的原因，财务共享服务中心员工容易持续高强度的工作压力状态，因此，物质激励需要以薪酬激励为基础，运用工业工程方法营造良好的工作环境，建设让员工身心舒适的办公场所，减轻工作疲惫感，增加员工兴奋度。
3. 重视精神激励。人的需求是多方面的，激励的根本目的在于通过一系列的手段触动员工内心，激发员工的内在潜能。对容易陷入职业倦怠的财务共享服务中心员工，更应该在物质激励的基础上，重视精神激励。
在财务共享服务中心运用精神激励的具体方式有：营造良好的文化环境，创造活泼向上、专业、敬业、和谐的部门氛围；关心每一位员工的发展，给予员工更多的技能培训；确立机制，让员工真正参与到企业经营决策工作中；搭建平台，交给员工富有挑战性的工作；树立榜样示范，激发员工的创造性，实现员工的自我认同；实行内部轮岗制，为优秀人才跨部门流动提供支持等；提供更好的员工培训以及晋升机制。
4. 分阶段、按对象采用不同的激励方式组合。一个具体财务共享服务中心的发展，会经历设计阶段、试点阶段、全面实施阶段和步入正轨的运营阶段，当运营成熟后，再逐渐转向高层次阶段。不同阶段对员工要求和评价会不同，管理者应根据财务共享服务中心所处不同阶段，对不同类型的员工实施不同的激励方式组合，以实现该时期财务共享服务中心的目标。
由于处于不同层次的员工流失形成的成本不同，员工的稳定性又与激励方式、激励周期、员工能力及员工自我期望相关，因此，激励组合必须与员工的能力、自我期望相匹配。财务共享服务中心应该建立一套刚性的激励机制，让员工对预期的个人行为产生既定结果的期望，同时，激励机制也需要有柔性，与员工的能力形成匹配，降低能力和激励的错位程度。表2列示了财务共享服务中心员工激励方式的组合建议。

5. 加强培训与岗位轮换，适时发展高阶段的财务共享服务中心。“发展”是实现财务共享服务中心和员工个人双赢的最佳策略。员工是企业的财富，员工的成长能增加企业的人力资本，增加企业价值。财务共享服务中心应不断加强对员工的培训，实施内部轮岗机制，发展员工的能力，让员工获得更好的“成长”，形成良好的职业发展预期，是提高财务共享服务中心竞争力的有效途径。相应地，通过发展财务共享服务中心自身，反过来促进员工不断地提高自身能力，降低员工职业倦怠感，让员工有更好的职业发展。
有观点认为财务共享服务中心的发展要经历会计思维、财务思维并向金融思维转变的一个过程，这描绘了财务共享服务中心的未来。高阶段的财务共享服务中心将以基础会计核算业务为主，向财务管理、管理会计业务为主发展，运用云技术，成为云平台下的财务共享服务中心，实现业务流、信息流和资金流的“三流合一”，能向外输出高附加值的财务管控服务。在条件成熟时，通过向高阶段的财务共享服务中心发展，能创造员工转型发展的机会，增强员工提升能力的紧迫感，又为财务共享服务中心实现价值创造提供了可能，是重要的互利互惠激励策略。　
四、结语
基于信息化平台的财务共享服务中心具有业务分工更精细化、业务流程更标准化的特点，通过分离基础会计核算职能和财务管理职能，实现降低企业财务业务成本、提高管理效率的目标。进入财务共享服务中心的员工面临工作单一、职业发展空间有限的问题，财务共享服务中心需要较多的复合型人才。通过完善财务共享服务中心不同层次岗位的评价指标，提出完善物质激励、重视精神激励、分阶段、按对象对员工采用不同激励方式组合，以改善财务共享服务中心的员工使用效率，并倡导发展高阶段的财务共享服务中心，实现财务共享服务中心和员工个人双赢的目标。
综上可知，我国发展财务共享服务中心，需要重视员工评价和激励问题。本文仅停留在理论策略的分析上，未深入具体研究该财务共享服务模式下员工评价的实施、员工激励影响的因素和实施效果，这将是本文未来的研究方向。
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【基金项目】广西教育厅科研项目“基于财务共享服务的民营企业网络报销机制研究”（项目编号：YB2014609）