【作　　者】
彭白颖

【作者单位】
（浙江金融职业学院会计系 杭州 310018）

【摘　　要】

      【摘要】本文以A股上市的103家发生代际传承的家族企业为研究样本，通过对相关数据进行实证分析后发现：我国家族上市公司代际传承时偏好于子承父业；维持原有控制权结构传承模式有助于提升企业业绩；分散控制权的传承模式会导致业绩下降；当引入外部经理人时，企业内非家族成员比企业外部经理人对业绩更有帮助。
【关键词】家族企业   代际传承   控制权   企业绩效

当前，我国民营经济和家族企业正处在高速发展时期。根据福布斯《2012年中国家族企业调查报告》显示，截至2012年7月15日，A股上市公司共有2 422家，民营公司为1 394家。其中，家族企业684家，占全部民营上市公司数量的比重接近一半，达到49%。尽管绝大多数家族企业还处在第一代掌控阶段（A股上市家族企业中，已经完成二代继任的仅占7%），然而，企业的代际传承已是创业的第一代企业家们无法回避的问题。本文以2001 ~ 2008年上市交易的家族企业为样本，实证研究家族企业发生代际传承时的控制权安排模式及继任者来源对企业未来绩效产生的影响。
一、家族企业代际传承模式及其对企业绩效的影响
1. 家族企业代际传承模式。家族企业的代际传承不仅包括所有权，还包括控制权的传承。历年文献对企业控制权的含义并不统一。控制权根据表现形式、应用范围和权限的层次等可以做多种分类。本文所称的控制权是指对董事会、监事会和公司经营层实施领导和监督的权力，具有董事会投票权、决策权和监督权。其中董事会投票权即选择董事的权利；决策权既包含经营决策权，也包含战略决策权，如任命和解雇经理、决定报酬、决策重大投资、资源配置及利润分配决策等。这三种权力都会对企业的稳定与发展产生深远的影响。
在收集样本的过程中，笔者发现在那些已经完成权力交接的家族企业中，所有权和控制权的转移采用了三种方式：第一种是将所有权与控制权同步转移至继任者手中；第二种也是大多数家族企业正在实践的，即控制权先行转移，而所有权的转移则相对滞后；最后一种是先将所有权交予继任者后再逐渐转移自己的控制权。因此，在代际传承这个过程中，两种权力的转移可以是同步，也可以是不同步的。所有权的传承是家族企业财产与资源的再分配，继任者的变更并不必然导致家族财产的重新分割。控制权由在位者享有，是对公司董事会及经营层面的控制，继任者的变更一定伴随着控制权的转移。从长期来看，控制权的转移必然导致家族企业财富的再次分配，进而引起所有权（对企业的收益权）在家族成员当中的重新配置。所以，本文考虑的重点是家族企业控制权的代际传承。
国内学者韩朝华等（2005）考察了浙江17家家族企业后发现在继任者的选择上，企业主的首选对象是其子女或亲属，但同时对能力也有较高要求，而外部职业经理人要想获得成功需要与企业主有较高的信任关系。余向前（2009）考察了温州地区152家家族企业显示，1/4的家族企业曾尝试由家族外的经理人接管企业经营权，尽管效果不错，但企业主最终的理想继任者仍然是倾向于家族内部。
2. 不同传承模式对企业绩效的影响分析。在中国目前，“子承父业”是家族企业最普遍采用的传承模式。它比较符合中国的传统伦理“长子继承家业”和创业者的心态。这不仅仅是情感上的偏向，更是中国传统文化注重家族观念的充分体现。从公司治理来看，“子承父业”的传承模式可以有效地降低引入外部经理人所可能导致的代理风险，并且降低企业经营成本（不必支付经理人高额报酬）。
在“子承父业”的传承模式中，分散控制权的传承模式与家族企业由个人控制相比，这种转为多人集体控制的治理结构显得并不稳定。在决定企业各项重大决策时，由于控制权分散使多个家族成员具有彼此相若的权力基础，他们会站在各自的立场而不是出于整个企业资源的最佳配置考虑以争取自身利益的最大化。企业发展的集中目标将会被四分五散的努力方向所替代。这些都会导致企业绩效下降，公司竞争力低下。“子承父业”中的第二种，即维持原有控制权结构模式则可以减少继任者之间权力争斗的可能性，继任者可以专心致力于企业运营，确保整个传承期的平稳过渡。权力与责任的统一使继任者在行使权力时首先考虑背后隐含的责任和风险，有利于企业的成长。日本之所以成为世界上长寿企业最多的国家，很重要的一个原因就是他们往往会把企业完整地交给某个子女，而不是像华人企业那样均分。
引入外部经理人的传承模式是家族仍然拥有企业的所有权，但是将控制权转移至外部经理人的手中。外部经理人的选择有企业外部空降以及企业内部非家族成员选拔两种方式。外部空降职业经理人在带来新技术和管理理念的同时，也可能会使企业内部员工产生不被信任感，失去努力工作的动力，对企业业绩产生不利影响。外部经理人空降所带来的对企业绩效的负面影响可能远远大于其正面效应，从而造成管理失效（何轩等，2008）。
二、数据分析
1. 数据来源。本文的样本标准有两个：①企业的实际控制人为家族或自然人；②至少有两位家族成员担任企业高管职务（包括董事长、董事、总经理、财务总监、监事等）。那些最终控制人为自然人，但是没有家族成员参与管理的，不在我们的考虑范围之内，如王文京控制的用友软件（600588）。之所以如此界定，是因为笔者认为家族企业是由家族控制并且由家族成员参与管理的。单个自然人控制的企业中，参与公司管理决策的都是职业经理人，家族介入的程度很低，在控制权传承、股权结构、激励计划等安排上与家族企业差异很大，将这部分公司排除在样本数据之外，能更好地开展有针对性的研究。
样本数据全部根据上市公司年报手工采集，来源于巨潮咨讯网站。如果存在两个及以上实际控制人，上市公司在年报中一般较少披露他们之间是否具有关联关系。此外，对于公司高管人员的披露，也仅限于姓名、年龄、任职时间、持股数量及简介等。在搜集样本数据的过程中，未发现有一家上市公司主动披露高管之间的关联关系。对此，本文通过搜索《新财富》、《新财经》、新浪财经等媒体确定最终控制人与高管人员是否为同一家族成员。
对于控制权传承模式的考量主要依赖于两个渠道，首先是上市公司年报。如果企业原领导人离任后将两名（不含）以上家族成员纳入到企业高管层（如董事长、总经理、总裁、董事等），并且职权相互间有牵制的，本文认定为分散控制权方式。当年报不能获取到完全的信息时，则借助于公司公开发布的公告、声明及上述权威经济类报刊网站渠道。最终，本文选取了2001~2008年在A股上市交易发生控制权传承的103家家族企业为样本。为了考量继任者继任后家族企业的绩效情况，本文将考察继任者在继任后三年（不包括继任当年）的财务绩效，所以特别选择截止年份为2008年。
2. 家族企业控制权传承模式分析。

从表1可以看出，在已经发生控制权传承的家族企业中，大多数（67%）企业都采用了维持原有的控制权结构模式，少数企业（33%）采用了分散控制权方式。从继任者的来源看，由家族内部成员继任的占了绝大多数（79%），其次是企业内部的非家族成员（12%），由企业外部经理人继任的最少（9%）。除了传统的伦理家庭观念之外，一个最主要的原因就是代理成本（Lee等，2003）。为了保证外部经理人与企业所有者目标保持一致，所有者必须设计一个合理的激励计划。在家族企业，与外部引入合适的职业经理人相比，家族成员内部的搜寻成本显然低得多。此外，外部经理人出于自身利益考虑，在企业经营决策中常常会采取利己而损害企业长期发展的短视行为。因此，“子承父业”就成为了一种理性选择。
表2列出了家族企业控制权传承模式业绩情况，两个业绩指标均为三年平均值。从表2可以看出，采用分散控制权传承模式的家族企业，其每股经营活动产生的净现金流量与每股收益明显低于维持原有控制权结构模式的企业。从继任者的来源看，家族成员继任的企业财务指标最好，其次是来自于企业内部非家族成员，业绩最差的是引入外部经理人。

3. 变量定义及假设。根据前文的分析，本文提出如下假设：
假设1：在家族企业控制权传承时，采用分散控制权模式会导致企业绩效下降。
假设2：在家族企业控制权传承时，采用维持原有控制权结构模式有利于企业绩效的改进。
假设3：在家族企业控制权传承时，由企业外部经理人继任将使企业绩效下降。
假设4：在家族企业控制权传承时，由企业内部非家族成员继任将有助于绩效改善。
在业绩的考察方面，每股收益、市盈率、净资产收益率等是人们在评价上市公司经营业绩时常用的指标，而且证监会在制定有关上市公司的一些政策时也会通常。它们虽然有应用广泛、清晰明了的优点，但同时也有不足之处。这些指标都是以利润为基础计算的。而利润计算的基础是权责发生制，受人为操纵的影响比较大，难以真正准确地反映一个企业的经营业绩。现金流量的基础是收付实现制，试图人为地改变现金流量将困难得多，以此为基础计算的指标能比较真实地反映公司的经营成果。更进一步来讲，一个公司的长远发展主要是依靠它的主营业务。因此，经营活动能够产生稳定的、丰富的现金流量非常重要。所以，本文另选取了每股经营活动产生的净现金流量与每股收益相结合，期望能够更好地评价上市公司的业绩表现。
继任者是否为企业内非家族成员，主要依据控制权传承前继任者是否曾在企业内担任高管职位来判断。

4. 回归分析。上述假设的回归结果如表4、表5所示。为了检查回归结果的稳健性，所有回归分析均采用面板数据下的固定效应模型（方差经Robust调整）。

表4是以每股经营活动产生的净现金流量为因变量进行的回归分析。结果显示，家族企业在控制权传承时，采用维持原有控制权结构模式与每股经营活动产生的净现金流量在1%水平上呈显著的正相关关系，与分散控制权模式显著负相关（5%水平上）。继任者如果来自企业内部非家族成员，会对业绩有一定的提升作用，而如果引入外部经理人，无论在哪种传承模式下，都与每股经营活动产生的净现金流量显著负相关（10%水平上）。

表5的分析结果进一步印证了本文的假设。家族企业采用分散控制权模式传承时，会对企业绩效产生负面影响（5%水平上负相关），而维持原有的结构模式则有助于提升企业业绩（1%水平上正相关）。引入外部职业经理人将不利于企业提升竞争力，这一点也与国内外许多学者的研究结论相同（Lee等，2003；何轩等，2008；苏琦等，2004；李新春，2003；韩朝华等，2005）。而企业内部经过原领导人考察后予以重任的非家族成员会对企业业绩有一定的帮助。
三、主要结论
本文以2001～2008年上市交易的103家发生控制权传承的家族企业为样本，对不同的传承模式以及继任者的来源对企业财务绩效的影响进行了分析，结果发现：
1. 我国家族上市公司代际传承时，偏好于使用维持原有控制权结构模式（67%），并且遵循了中国的传统伦理观念，将控制权转移至家族成员手中（79%）。
2. 在传承模式对公司业绩的影响方面，分散控制权的模式（即对企业的领导、决策和监督的权力分散至多个继任者手中）会导致企业业绩下降；维持原有控制权结构模式有助于提升企业业绩。
3. 当引入外部经理人时，经过原领导人考察的企业内非家族成员比企业外部经理人对公司业绩更有帮助。
四、研究启示
1. 家族企业在代际传承时，必须慎重考虑控制权安排对企业的影响。分散控制权的传承模式使多个继任者掌控一定的企业领导权和决策权，对控制权的分享可能会导致家族成员之间的权力斗争，而不是尽心尽力地经营企业。在各个继任人的控制权稳固后，每个人都相信自己不会轻易受到其他继任人的权力制衡，从而更多地为自己及家人争取福利。即便是家族企业在传承后仍然应保持一个整体的管理团队，并推举一名继任者，但由于没有足够的控制权支持，其本身所掌控的控制权也难以持续。更进一步地，每个继任者都会根据自己对企业未来发展的判断做出相应的决策，致使继任者之间无法形成合力来提升企业竞争能力。维持原有控制权结构的模式则不存在这种问题，在继任者能力具备的条件下，由于控制权集中，使其在行使经营决策各项权力时会更加谨慎，否则一旦决策失误，他将承担所有责任，无法像存在多个继任者那样的情况下互相推诿。这种传承模式有助于帮助企业平稳过渡。
2. 当企业寻找外部经理人做继任者时，企业内部非家族成员与外部空降职业经理人相比，是一个不错的选择。企业外部空降继任者虽然可以带来技术及管理理念的创新，及时发现企业原有制度安排上的一些弊病，但同时也会使企业内部一些优秀员工由于不被认可及获得信任而存有失落感，影响他们工作的积极性，很可能在工作中排挤继任者，导致企业管理效率下降。企业内部继任者因为拥有长期的工作经验，熟悉企业制度、运营流程，更理解企业文化和价值观，容易得到其他员工的认同，沟通成本及交易成本较低。而且继任者一般是经过长期的考察，能力等各方面得到认可后的选择，在企业传承后不会出现大的波动。例如美的电器就是一个企业内部非家族成员传承的范例。2012年8月25日，美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长，只担任美的电器的控股股东——美的控股公司董事长，方洪波担任美的集团董事长，并担任美的电器（000527）董事长和总裁。日后何享健更多进行分权管理和授权经营，其独子何剑峰及两个女儿将以大股东代表的身份列席美的集团的董事会，但不会担任任何行政职务，也不参与美的日常经营管理。这意味着，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表外，其他参与美的集团经营管理的人员由清一色的职业经理人担任，其管理层都是美的老员工。美的电器已经顺利完成代际传承，其效果如何还有待时间的验证。
【注】 本文为2012年度浙江省财政厅会计研究课题的研究成果。
主要参考文献
1. 窦军生，贾生华.家族企业代际传承研究的起源、演进与展望.外国经济与管理，2008；1
2. 余向前.家族企业成功传承与继任者选拔——基于温州地区的实证分析.华东经济管理，2009；6
3. 韩朝华，陈凌，应丽芬.传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察.管理世界，2005；2
4. 李新春，檀宏斌.家族企业内部两权分离：路径与治理——基于百年家族企业香港利丰的案例研究.中山大学学报，2010；4
5. 陈凌，应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新.管理世界，2003；6