【作　　者】
俞 华1，2，罗 飞1（博士生导师）

【作者单位】
1.中南财经政法大学会计学院，武汉 430073；2.华东交通大学经济管理学院，南昌 330013）

【摘　　要】

     【摘要】随着外资对我国经济影响力的不断扩大，外资并购我国有关行业龙头企业的频率加快，外资对我国企业发展的负面效应逐步显现。本文从企业竞争力视角分析外资企业对上广电集团的经营绩效、价值链、营销能力以及研发实力等产生的影响，揭示我国行业龙头企业如果对引入外资管理不当，会危及企业的生存和发展。
【关键词】上广电集团；外资企业；合资；企业竞争力我国经济的强劲增长吸引了大量国际资本。我国实际使用的外资额在1985年只有47.6亿美元，到2011年上升到了1 160.11亿美元。从1979年到2011年，我国实际利用外资额达到11 643.92亿美元。随着外资对我国经济影响力的不断扩大，外资并购我国各行业龙头企业特别是国有大型企业的频率加快，而外资对我国企业发展的负面效应也逐步显现出来。
新型信息显示技术是我国信息产业的支撑产业之一，其中以液晶显示器（LCD）为首的各种新型平板显示器件（FPD）近年得到了迅速发展。本文选取我国液晶显示领域巨头上广电集团作为研究对象，借鉴平衡计分卡的思路来分析外资对我国企业竞争力的影响。
一、平衡计分卡简介
平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和全球复兴公司总裁大卫·P·诺顿于1990年提出来的一种业绩评价方法。该方法立足于企业的战略规划，通过对企业创造良好业绩的驱动因素的分析与衡量，从财务、客户、内部流程以及创新与学习四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。本文参照平衡计分卡的思路，从财务绩效、价值链、营销能力以及研发实力四个方面评价外资参股后上广电集团竞争力的变化。
二、上广电集团合资历程
上海广电（集团）有限公司（简称上广电集团）于1995年成立，是上海仪电控股（集团）（简称上海仪电）出资设立的国有独资企业，资产总额达8.347亿元，是上海市电子信息产业最重要的国企。1997年被国资委重组后，上广电集团逐步发展成为光电子显示产品制造商和网络信息服务提供商，旗下有两家上市公司（广电电子、广电信息）和30多家与国际知名公司建立的合资合作企业。上广电在缺少技术研发积累的情况下，经过十几年的发展，已成为我国平板显示双雄之一。但最终上广电集团因2008年发生巨额亏损，于2009年4月被上海仪电托管。
上广电集团从诞生之初就与日资企业有着密切联系。20世纪 70 年代末，经国家主管部门批准，上海电视机厂（上广电集团前身）于 1978 年从日本日立公司引进全国第一条彩电生产线。此后，上广电不断与国际领先电子企业开展合资，从 1992年到2006 年，上广电的合资对象有JVC、东芝、索尼、西门子、松下、夏普、三星等众多外资巨头，其中尤以日资企业居多。
下图列示了上广电集团与日资企业设立的主要合资公司、合资公司向上广电集团投资所占股份及提供的主要产品。其中由上广电集团、广电电子、广电信息于2003年6月共同出资组建的上海广电光电子有限公司（简称广电光电子），是上广电集团发展液晶产业的核心公司。
三、上广电集团竞争力在合资中的变化
由于上广电集团母公司是非上市公司，其合并报表难以获得，而其核心企业主要是广电电子和广电信息两家上市公司，故以下主要以这两家上市公司的数据分析上广电集团的发展态势。
1. 上广电集团的经营绩效在合资初期上升，后期出现下滑。1995 ~ 2008年间，广电电子和广电信息在上广电集团1997年重组后发展迅速。两家上市公司资产合计由设立之初的95.05亿元增长到2004年的159.38亿元，10年规模增长了67.67%，年均增长5.3%。之后两家上市公司资产迅速缩水，至2008年托管前又回落到81.24亿元，低于1995年设立之初的资产账面价值。注：上图数据根据广电电子和广电信息历年年报信息整理得到。图中，小椭圆形反映的是上广电集团与日资企业建立的合资公司，括号内显示合资公司向上广电集团提供的主要产品；外围圆角方框反映的是与上广电集团合资的日资企业，括号内标明其所属的日本财团。箭头方向标明投资方向，旁边的百分数系投资所占的股权份额。两家上市公司的营业总收入在1997年上广电集团重组后保持上升势头至2003年，而后一路下滑，至2008年跌至42.53亿元，比设立之初的营业规模还小。具体见表1。

表2列示了广电电子和广电信息资产息税前利润率，从中可看出，相较一年期贷款基准利率来说，广电电子的盈利水平在1999年前勉强还可偿付贷款利息，2000年后则不足以支付利息。广电信息的资产息税前利润率除1997 ~ 2000年略高于5%外，其余均在5%以下，连支付贷款利息都困难，说明两家上市公司盈利水平均不高。

2. 上广电集团对价值链的控制力越来越弱。美国著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，他将企业内外价值增加活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、供应、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。在上广电核心价值链的各个环节，都有合资公司参与。20世纪90年代，日资企业与上广电集团的合作形式主要是充当上广电集团的技术、设备、关键零部件的供应商，只有少数几家合资企业。而到20世纪末，日资企业不仅仅满足于供应商的地位，为了加强与上广电集团的合作，新建了一系列合资公司。从上面图中可以看出，当合资公司的技术相对先进时，通常日资企业掌握控股权，如旭电子玻璃、索广电子、索广映像、广电住金、硝子广电。少量合资公司是由上广电集团控股，如广电NEC，广电三井、广电富士。但日资企业在这些少量参股公司中通过配合其他方式牢牢控制住这些合资公司的经营和决策权。
如：上广电集团核心企业广电NEC，广电光电子占75%股权，NEC占25%的股权。虽然名义上上广电集团拥有控股权，但是双方协议规定日方拥有合资公司产生的专利权，并且在广电NEC内部，日方人员占居多数技术岗位，并掌握采购权（采购成本占总成本的比例达70% ~ 80%）。此外，2003年，上广电集团和日本三井物产株式会社合资成立广电三井。虽然上广电集团在广电三井中占60%股权，但广电三井内部从总经理到主要部门的负责人， 除了中方国内部门和人事部门以外，全部由日方人员掌控。鉴于日方先进的营销经验，上广电集团还将旗下所属的销售业务转给了广电三井经营。
显然，日方人员通过设立合资公司，将自己由合资企业最初的外部交易者一跃成为上广电集团的重要股东，并且通过增资扩股，增加股份，深入上广电集团的经营管理层面，控制经营决策权。日方人员还辅之以关键人员委派、控制价值链中的关键环节（如技术、采购物流、销售），将上广电集团相关价值链的控制力逐步削弱，使其沦落为单纯的加工厂，以为日方企业服务。
3. 上广电集团的营销潜力不足。销售费用可以反映出企业对营销能力培养的投入，虽然销售费用投入多，并不必然导致当期的销售额的明显增加，但不投入则企业的市场影响力很难得到拓展。
如表3所示，广电电子的销售费用率除2005年超过了3%，其他年份基本在3%以下，基本低于行业平均水平。而广电信息的销售费用率在1995 ~ 1999年先保持上升趋势，但1999年后开始下降，且2001年后其销售费用率均低于行业平均水平。这说明两家上市公司销售费用投入不足，反映出上广电集团不重视自身营销能力的培养，其市场竞争力很难得到提升。

4. 上广电集团的研发实力越来越弱。查阅广电电子和广电信息的年报，1995 ~ 2008年间其无形资产构成主要是土地使用权和少量专有技术。而所谓的专有技术均是外方投资入股的无形资产。此外，两上市公司年报披露的研发支出也一向很少。这在一定程度上反映出广电电子对日资企业的技术依赖程度相当高。同时，外资企业掌控中方企业的能力也越来强，等到时机成熟时，外资方就会加剧对中方企业的盘剥。这也是不少合资企业连年亏损的原因。如2003年上广电集团和日本NEC合资成立广电NEC后，引入日本NEC液晶面板第五代生产线项目。日方不仅获得了一次性45亿日元的技术费，而且按产品净销售价格的3%再向中方收取“技术许可提成费”，即使广电NEC出现亏损，日资企业也稳赚不赔。
此外，合资双方的协议规定日方拥有合资公司产生的专利权，并且广电NEC内部技术岗位多数由日方人员担任，将中方技术人员挤出了研发部门，中方技术人员很难接触到合资企业相对先进的技术，甚至其原有的发展空间也被大大压缩。并且即使合资企业形成了专利技术，其所有权也归日方，中方要使用时仍需支付高额的技术使用费。这样，上广电集团为广电NEC注入了大量资源，放弃了自身的诸多权利，不仅没能提高自身的技术水平，反而削弱了原有的研发实力，并且不论合资公司盈亏，只要有销售额，收益的大头就被日资企业拿走。上广电集团可谓“赔了夫人又折兵”。
四、上广电集团合资案例启示
从上广电集团的合资历程可以看出，在合资企业越来越多的情况下，上广电集团发展的自主权却在逐步丧失，没能借助外资提升自身的技术能力、制造能力和市场影响力，反而使自身原有的实力被削弱。而日资企业借助合资不仅降低了进入中国市场的成本和风险，借助中方原有的销售渠道迅速扩大了在中国的市场份额，攫取了高额利润，而且有效削弱了竞争对手的实力。从此案例中我们可以得到如下启示：
1. 本土企业要着力提升自身的核心竞争力。引进外资的根本目的是为了提高企业自身的核心竞争力。外资带来的先进技术和管理经验并不必然导致受资的中国企业能力的提升。本土企业对外资依赖越强，自身就越容易产生惰性，逐步丧失自身的主动性和创新能力，那样中国本土企业的竞争能力不仅不会提高，反而会出现衰退。只有将外资这种外因带来的优势通过企业的自主学习，才能内化为企业自身能力的提高。
2. 审慎引进外资，掌握外资发展的主导权。企业引进外资时，针对自身的不足向外方虚心学习是对的，但不能盲目崇拜外资企业，贬低自身价值，那样，在与外资方谈判中就易发生没有底线地退让，必然会损害自身利益。从上广电集团的合资历程上看，上广电集团希望借助外资先进技术和管理经营经验来提升自身的市场影响力，面对强势的外资企业，秉承“市场换技术”策略，在谈判中步步退让，致使日资企业不仅掌握了上广电集团合资企业中绝大部分的话语权，而且深入上广电集团的战略决策层面，最终上广电集团被日资企业成功改造，成为日本财团的一个加工厂，从而失去了独立运作的能力。
可见，如果本土企业盲目迷信外资方的先进性，则在引进外资过程中，不仅不能从外资方取彼之长补己之短，提升自身能力，反而会被外资方利用，失去有效控制，削弱自身实力和能力，甚至被窒息而死。因此引进外资时，必须以我为主，将外资的行为控制在对己方发展有利的范围内，否则就不要贸然引进外资。
3. 加强内资企业合作，在产业链上协调发展。上广电集团在与外资进行合资过程中，之所以处处被动的一个重要原因，就是内资企业在整个产业链中处于劣势，以上广电集团风头正盛之时的核心产业——液晶产业为例。液晶产业链主要包括（上游）设备、材料及零组件，（中游）面板与模块，（下游）笔记本电脑、液晶监视器、液晶电视及手机等终端产品的三部分。在下游，我国大陆是全球最大的液晶终端市场。在中游，日本、韩国和我国台湾是产业三强，我国大陆厂商是后进入者，实力弱，产能仅占全球5%左右。在上游，少数美、欧厂商在部分设备和基础材料制造上具有较强实力，日本厂商掌握多种关键材料的制造技术和设备；韩、台厂商已有一定市场份额；而我国大陆厂商在设备生产上几乎为零，在多种关键材料及零组件上的生产才刚刚起步。
上广电集团就是借助日资企业全力进入液晶面板生产领域的，并向部分关键材料及零组件生产延伸。而液晶面板行业属资本密集行业，一旦投资，资产专用性强，项目变更成本高。上广电集团作为后进入者，由于设备、技术对日资企业有很高的依赖性，并且缺乏足够的技术积累，加之财力和开创性意识有限，所以在发展中非常被动。每当上广电集团上新项目时，韩台厂商已经先一步开始扩张产能，当上广电集团新项目投产时，就面临产品激增降价、原料和零部件需求大增价格上涨的尴尬境地，致使我国大陆面板生产商始终处于煎熬之中。
面对日益激烈的全球竞争，内资企业应该改变各自为战，扎堆进入某一产业或领域，很快造成该产业投资过剩、行业利润率下降的恶性循环局面；而应联合起来，依托广阔的中国大陆消费市场，在产业链上协调发展。如此，不仅可以减少过度竞争，提高资源利用率，而且可以有效抵御外资企业的垄断压榨，提高我国产业竞争力。
主要参考文献
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【基金项目】江西省教育厅资助项目“外资并购与江西省产业安全关系研究”（项目编号：GJJ14353）