【作　　者】
李 英

【作者单位】
（河南同力水泥股份有限公司 郑州 450008）

【摘　　要】

      【摘要】本文通过对多点竞争和子公司主导行为内涵、本质的深刻剖析，发现网络组织结构有利于企业集团实施多点竞争的同时发生子公司主导行为，并就子公司在企业集团的网络嵌入程度进行分析，得出子公司嵌入集团网络的较优区域，最后从程序公平、有效沟通、惩罚机制、企业文化四个方面探讨了如何加强企业集团的控制力。
【关键词】多点竞争   子公司主导行为   网络嵌入   控制力

      一、引言
企业集团是一种以技术、经营、产权为纽带连接而成的中间态经济组织，具有组织规模大、经营范围广的特征，在当今世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。然而由于信息技术与知识经济的驱动，企业面临的环境正在发生着深刻的变化，呈现出高度复杂性、动态性和不确定性的特征，企业已很难建立静态的持久优势，其只有通过获得连续的短暂优势才能建立起动态的持久优势。
      多点竞争和子公司主导行为是企业集团获得动态竞争优势的两种重要新兴工具和手段，已引起了理论界和实务界的广泛关注。多点竞争理论从企业间竞争的角度，在以立体化、多方位及非连续性、非均衡性为特征的动态竞争背景下，探讨企业集团如何站在全局高度协调控制子公司行为进而赢得竞争，其强调了企业集团母公司对子公司的控制力。子公司主导行为理论认为，子公司是企业集团的组成部分，是获取资源和信息的重要渠道，在当今复杂多变的竞争环境下，母公司已很难代替子公司做出决策，为适应子公司所在地的环境变化，发挥子公司自身的能动性，母公司必须给予子公司充分的自主权，而这将削弱企业集团的控制力。
      从表层行为方式来看，多点竞争和子公司主导行为似乎是背道而驰、相互抵制的两种手段，然而深入研究会发现，这两者并不是鱼和熊掌不可兼得的选择。本文在剖析二者本质内涵的基础上，试寻找一种有效的组织结构能同时服务多点竞争和子公司主导行为，并就此组织结构下企业集团的控制手段作更深入的研究。
二、企业集团的多点竞争
多点竞争理论起源于产业组织学中对寡头独占情况的关注，它是动态竞争理论的重要组成部分。陈明哲教授最早对“点”的涵义作了较为详细的论述，他认为“点”即指一个市场，具体包括：一个产品线或经营单位、一个区域市场、一个细分市场以及以上市场的不同组合。一些学者进一步丰富了“点”的内涵，认为价值链市场点也是多点竞争中“点”的重要组成部分，笔者认为所谓的“点”是指企业中可以在某一领域对竞争对手做出进攻或回击的单元。
      企业集团因具有多子公司、多区域、多产品等特征，会不可避免地碰到多点竞争问题。企业集团的多点竞争是指企业集团在多市场的竞争互动，其更为真实地反映了企业集团的竞争情境。多点竞争增加了企业集团竞争战略的多样性，给企业集团带来了机遇与挑战，如果企业集团不能赢得多点竞争优势，其必然会在激烈的竞争中败下阵来。
现有研究主要关注多点竞争中相互克制、市场对抗等消极反应式作用的一面，忽略了其主动性的一面。一些研究者认为，多点竞争的核心作用在于企业集团间的战略性共谋，通过试探、恐吓等手段达成相互妥协的结果，提倡用理性竞争替代恶性竞争，以缓解市场竞争强度，从而分享共谋收益。也有部分学者从战术的角度着重论述了多点竞争的竞争策略，如蓝海林（2000）的“纠缠进攻”、“诱骗战术”，吴旭云（2011）的“围魏救赵”、“练兵取粮”。由于多点竞争理论提出的时间尚短，现有研究只是对多点竞争理论的不充分解读，企业集团这种企业界联合舰队的出现，肥沃了多点竞争理论的土壤，也使企业间的竞争进入了需要排兵布阵的时代。
企业集团可以通过多点竞争的运用来改善内外资源配置，建立有利于自身的优势地位，从而获得更多的竞争优势。多点竞争不仅仅是一种策略手段，单纯从战术的角度看待多点竞争则容易受制于战术，受制于固定思维。多点竞争首先应该是一种理念，贯穿融入企业集团的行为之中，从战略的高度看待多点竞争即可收到无招胜有招之效。多点竞争的本质是企业集团在向心力的作用下，各成员单位统一观念，互依互动，联合运作，依集团总部指令有序地进攻或回击。然而，企业集团要真正达到“善攻者动于九天之上、善守者藏于九地之下”的效果，则需要企业集团的管理机构母公司能对下属子公司进行有效的协调控制，不偏不倚，不过不及，这同样考验着企业集团的控制力。
三、企业集团子公司的主导行为
随着经济的持续发展，世界经济和区域经济快速一体化，企业集团子公司的角色和地位也随之发生了变化，子公司不再是依附于母公司的一个被动角色，越来越多的子公司开始主动从事创新活动，成为企业集团获得资源与信息的重要来源，甚至是赢得竞争优势的关键。
      子公司作为智能体的能动性已引起学术界的广泛关注， Kanter和Miller早在20世纪80年代就开始关注企业集团子公司主动利用自身资源发展独立事业的行为。Birkinshaw在1997年正式提出子公司主导行为的概念，他认为子公司主导行为的本质是公司创业精神及其实现形式，且这种创业精神源自子公司高层管理者而非集团总部。笔者认为子公司主导行为是子公司在与企业集团整体价值观一致的前提下，积极主动分担企业集团责任的创业精神及行为，其表现形式为积极开发新技术、获取新资源和新知识等。
子公司高层管理者的企业家精神或者出于保护既得利益以及实现个人抱负和职业导向的动机，促使了子公司主导行为的产生。子公司高层管理者通过对市场新机会的把握及必要相关资源承诺的获得，产生积极创新行为，即发挥子公司的主导行为。根据机会识别与运用地点的不同，子公司主导行为可分为内部主导行为和外部主导行为。内部主导行为致力于在企业集团内部寻求机会，通过自身的主导行为，赢得母公司信任及资源的投入，取代部分效率低下的子公司，推进子公司的演化升级，对优化企业集团内部市场，提高运行效率起到了积极作用；外部主导行为从企业集团的竞争环境（外部网络）中抢先寻求机会，以获取外界资源和信息，建立起与竞争对手的比较优势。

不难看出，在子公司主导行为产生与发展的过程中，母公司扮演着重要的角色。一方面，母公司作为风险的最终承担者会极力控制因子公司主导行为而带来的不确定性，为整个集团设置“企业免疫系统”，它可以审慎地对待资源的下放，也可以改变子公司高层管理者们的组成结构；另一方面，当预期子公司主导行为将给企业集团带来巨大效益时，母公司又会加大对子公司资源的投入，这种正强化将促进子公司主导行为的进一步发展及再次产生，形成良性循环。
      开放的组织观认为任何组织都不是在真空下运作的，子公司主导行为的产生和发展必然受到外界环境的影响。以外界环境的典型力量政府为例，子公司与政府的良好关系将给子公司带来一个稳定的环境结构，降低因不确定性引发的冲击，明朗子公司主导行为的发展前景，使其更易获得母公司的重视和支持。
四、多点竞争与子公司主导行为下的组织匹配
多点竞争从多层次、多方位的动态视角探讨企业间的竞争行为，将注意力落在企业集团与对手企业的竞争互动上，而子公司主导行为则着手于企业自身机制的优化，通过优化内部市场效率和提高获取新技术、新知识、新资源的能力，打造企业集团的竞争优势。多点竞争和子公司主导行为二者的结合是内生优势理论与外生优势理论的融合，使得企业集团在灵活应对日益复杂的动态竞争环境的同时又能够提高企业运行效率。
      根据组织结构服务组织战略的观点，企业集团需要建立一套与多点竞争和子公司主导行为相匹配的组织结构，只有处理好“脚”与“鞋”的关系，企业集团才能更好更快地发展。多点竞争与子公司主导行为的冲突点在于它们对企业集团的控制力要求不一致，科层组织理论认为集权式组织有利于多点竞争的实施，而分权式组织更易激发子公司主导行为的产生，然而这种相悖的要求并不意味着多点竞争和子公司主导行为对企业集团来说是鱼和熊掌不可兼得的选择，网络组织结构为解决该问题提供了一个思路。
网络组织结构是企业集团的一种新型组织形式。传统的科层组织理论忽略了子公司的能动性，过度简化了企业集团运作的真实情况，容易导致人们对企业集团运作情况产生错误认识，对企业集团这种大型经济组织来说，传统的科层组织结构已很难适应当今动态多变的竞争环境，规模经济和范围经济已不能得到充分的发挥，难以形成“母合优势”。网络组织结构理论很好地弥补了这一不足，它认为企业集团是由母公司和一群地理位置分散、目标各异的子公司所组成的松散耦连的网络实体，各成员单位镶嵌于当地顾客、供应商、政府等组织所形成的外部网络中，这些外部组织与企业集团不断地互动，共同构成了企业集团的组织场。
武立东（2010）认为子公司嵌入企业集团网络的过程中，有两种截然相反的力量在起作用。一方面，正向作用的利益，促使子公司为获得运营支持和管理支持不断地嵌入企业集团网络；负向作用力弹性限制的存在则阻止了子公司无限制地嵌入企业集团网络。另一方面，嵌入程度越大，母子公司整合程度就越大，多点竞争的协调成本随之降低，多点竞争、子公司主导行为与网络嵌入程度间的关系如图2所示。
      从图2中可看到，恰当地嵌入网络组织（较优区域）既有利于子公司主导行为的发生，又有利于多点竞争的实施，直线e1过网络边际效应零点E?鄢，直线e2是一条分界线，在e2左侧，多点竞争协调成分迅速降低，子公司主导行为缓慢减少；在e2右侧，多点竞争协调成本缓慢降低，子公司主导行为迅速降低。此时的网络组织集合了传统集权式组织的控制力和分权式组织的灵活性，但若处理不好，仅将其视为一种中庸选择，反而会丧失集权式组织和分权式组织的原有优势。

      在实践中，传统的命令—服从链受到了挑战，母公司虽然具有一定的层级权利，但这种权利流很难在母子公司之间以线性的方式顺畅流通，需要视子公司在组织网络中的角色和定位而定，其实施效果往往会打折扣。企业集团是一个内部多样化或差异化的网络组织，成员单位作为企业集团网络中一个能动的节点，不断地散发出自己的场，物质流、能量流、信息流等系统流以网络的形式在成员单位间流通。权利来源于依赖，那些拥有关键物质、能量、信息的成员也因此拥有了权势，因此，母公司在将资源、管理能力和决策权力分配给子公司的同时应占据网络组织结构中“结构洞”关键位置的节点，通过控制关系与资源来协调控制子公司。而子公司作为网络的一个能动节点应扮演好积极型（Active）角色，即一方面与母公司在价值观上、战略上、目标上保持高度的一致，另一方面又要积极发挥自身的主观能动性，优化企业集团内部结构，获取新的资源和信息。
五、多点竞争与子公司主导行为下的企业集团控制措施
多点竞争及子公司主导行为下的企业集团混合式网络组织具有散布、互依、紧密连接、跨单位学习及结构上的弹性等特征。散布是企业集团自身区域及分工特征的体现，由于区域及分工差异子公司有自己的市场、技术系统与竞争者，即嵌入自己的竞争环境（外部网络）；互依和紧密连接则强调子公司是企业集团不可分离的一部分，子公司需要适当地嵌入企业集团，并争取企业集团的信任和支持，从而获得内部支持、协调发展的机会；跨单位学习和结构上的弹性则保证了子公司的能动性、创新性和灵活性，促使其能更好地发生子公司主导行为。为使企业集团网络组织达到上述要求，母公司需要从以下几个方面进行控制：
1． 保障程序公平。程序公平是指为保障和实现公平而针对事件处理过程的一种制度设计。有学者认为，影响人们对公平感知的决定因素是计划和执行决策的过程而非结果，当人们无法直接控制决策结果时，程序公平成为一种重要的间接控制手段，它要求程序的制定做到一致性、无偏性、精确性、可纠正性、代表性和伦理性。
      程序公平在企业集团母子公司关系治理中具有重要意义，它代表了一种“质疑权”和“发言权”，增加了子公司在集团内部的发言权，强化了民主权利，能保障各利益相关者的合理诉求，是多点竞争实施和子公司主导行为产生的积极影响因子。一方面，程序公平增加子公司对母公司战略决策的顺从度，子公司愿意依据母公司的指示对竞争对手做出有效的进攻或回击；另一方面，程序公平是子公司主导行为实施的制度基础，在可见度高的公司治理体系下，将促进子公司承诺增加、资源和信息获取能力提升、主动性加强。
2． 加强有效沟通。沟通是指信息通过一定的载体，在信息发送者和接受者之间不断传递的过程。维克认为是组织成员的“二次互动”模式创造了组织，而“二次互动”即是一种沟通行为。在当今动态多变的环境下，沟通变得愈加重要，尤其是对企业集团这种跨地区甚至于跨行业、跨文化的大型组织来说，缺少有效沟通，企业集团就难以持续健康地发展。关于“沟通”，得斯论述了感情沟通，德鲁克论述了知识型沟通，圣吉重点关注学习型组织沟通，萨维奇深入研究知识网络沟通。
      混合式网络组织沟通要求企业集团既要关注情感、知识的沟通，又不能忽略企业集团的学习性和网络结构的特性。有效沟通可以缓解矛盾，减少冲突，增加组织凝聚力、领导力、执行力，易使组织成员达成共识，实现组织目标；同时，有效沟通可以消除信息不对称，增加母子公司之间的信任感，既减少企业运作成本，又减少母公司对子公司主导行为带来不确定性的恐惧心理，减少“企业免疫系统”的负面影响，增加子公司积极主动创业的热情。
3． 建立奖惩机制。信任是一种软约束和激励，难以保证部分子公司不会发生“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为，因此，需要奖惩机制来增加发生这种机会主义行为的成本。奖惩措施尤其是惩罚，并不一定会真实发生，它更多的是一种预防手段，使子公司基于“未来阴影”不敢轻易做出违背母公司意愿的行为；奖励是对那些为企业集团发展做出贡献者的嘉奖，或者是对为企业集团利益顾全大局式的牺牲而给予的补偿。在实施多点竞争战略的过程中，不可避免地会损害某些子公司的利益，因此，合理的奖惩机制就显得格外重要。同时，奖励和惩罚作为一种正负强化手段，有利于子公司主导行为的良性循环。
4． 实施企业文化控制。企业文化是指企业价值观、信念、仪式、符号、程序等组成的特有文化形象，它致力于解决人的思想观念和认知问题。企业文化不应单单作为一种精神武器停留在企业高层的战略意识里，在“精神力量”外，也应强调企业文化的物质性和逻辑性。
      随着企业文化从意识层面向管理手段延伸，企业文化成为控制和约束组织成员的一种重要工具，企业文化控制是以共同的信念来管理子公司，它是一种非正式、内隐的控制方式，给予组织成员整体而非特定的指示。企业集团应该培养一种彼此信任、创新的文化认同和共同的价值，企业文化控制作为一剂良药，对企业的长远健康发展起到十分重要的作用。
      发挥企业文化的控制功能，一方面，母公司应通过协同子公司文化建设，提升母子公司的凝聚力，促进母子公司之间形成共同的理念和价值观以及一致的利益思维模式，促使子公司支持并参与企业集团的多点竞争战略；另一方面，文化控制可增加子公司对母公司的“道德承诺”，提高忠诚度，降低控制成本，创新型文化容忍子公司在一定范围内出错，这可以促进子公司发挥主导作用。
六、结论
多点竞争与子公司主导行为已成为企业集团应对复杂多变的动态环境，优化自身组织结构，提高内部市场效率，获得持续动态竞争优势，赢得竞争不可或缺的重要手段。多点竞争是站在集团总部的视角研究集团母子公司之间应该如何互依互动，联合运作；而子公司主导行为则站在子公司视角探讨其主导行为对企业集团的贡献，以及母子公司该如何促进子公司主导行为良性循环。二者的最终目标均是帮助企业集团提升核心竞争力，促进企业集团又好又快发展。
      良好的组织结构是企业健康发展的基础，适度嵌入式网络组织因保留了传统集权式组织的控制力和分权式组织的灵活性，成为企业集团实施多点竞争战略及发生子公司主导行为的首要选择。这种网络组织要求子公司应把握好其在集团网络的嵌入程度，过高的嵌入将因网络组织结构的僵化而不利于子公司主导行为的发生，而过低的嵌入又将增加母子公司的协调成本，不利于多点竞争的实施。企业集团要把握好嵌入程度就应考虑从程序公平、有效沟通、奖惩机制及企业文化四个方面着手控制，充分发挥混合式网络组织的散布、互依、紧密连接、跨单位学习及结构上的弹性等特性，促进企业集团又好又快地发展。
主要参考文献
1. 蓝林海.多点竞争战略.企业管理,2000；7
2. 吴旭云.多点竞争与企业竞争优势研究.科技管理研究,2011；8
3. Birkinshaw J.. Entrepreneurship in multinational corp-orations：the characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal，1997；18
4. Bjorn Jindra， Axele Giroud etal.. Subsidiary roles， vertical linkages and economic development：Lessons from transition economies. Journal of World Business，2009；44