【作　　者】
彭 辰

【作者单位】
武汉钢铁（集团）公司总会计师

【摘　　要】
      一、实施委派管理，控制公司治理结构风险
　　１．实施财务委派管理。２００１年，武汉钢铁（集团）公司（以下简称“武钢”）成立了财务委派管理中心，在此中心下设财务委派管理办公室，负责财务委派工作的日常管理。随着集团母子公司体制的建立，集团公司主要对二级单位和子公司财务负责人进行委派，各子公司内部再对分支机构（分厂、分公司）实行财务委派，形成链式财务委派模式。集团公司对委派人员进行统一管理，实现了财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换的一体化管理。统一制定财务委派管理制度，使会计人员尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护集团公司利益的自觉性有了较大的提高，使母公司集中会计控制权的要求在组织体制上得到了实现。
　　２．强化出资人代表的集中式管理。①事前事后报告制度。派出董事、监事在出席投资企业董事会、监事会的前后，应请示并发表出资人的主张，反馈投资企业的决定。②述职报告制度。派出董事、监事要在年末向财务委派管理办公室提交书面述职报告，客观地报告工作并提出出资企业管理中的问题及建议。③重大事项报告制度。涉及到出资企业的分立、合并、破产、解散、重大投资、任免企业负责人等重大事项时，派出董事应按照出资人的指示发表意见、行使表决权，并及时报告结果；涉及到出资企业的重大违法违纪问题时，派出监事要及时向财务委派管理办公室报告。另外，还有检查报告制度、监督评价制度和奖惩制度等。