【作 者】
陈晓梅1，2（副教授），许海晏1（副教授）
【作者单位】
1.北京物资学院商学院，北京101149；2.首都经济贸易大学会计学院，北京100070
【摘 要】
【摘要】在“互联网+”和“大众创业”的风潮之下，越来越多的电商企业被投资创立，但大多在创业期及成长期忽略了战略成本控制而导致最终的失败。以酒仙网为案例，分析其在创业期及成长期的战略成本控制举措，发现我国创业电商企业通常存在过于关注融资与流量而忽视成本控制、营销成本居高不下等问题。在此阶段电商企业应关注战略成本思维：培育核心业务并确保业务毛利率；加强经营创新、拓宽收入来源；完善融资和现金流计划；运营成本要随着业务量增长而下降到合理范围。
【关键词】电商企业；战略成本管理；创业期；成长期；酒仙网
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）31-0082-6一、引言
随着“互联网+”和“大众创业、万众创新”的概念不断被提及，越来越多的传统企业涉足互联网业务，同时越来越多的投资者创办电商企业，使得原本就“口水战”“价格战”不断的电商行业的竞争进一步加剧。有媒体整理出2015年上百家电商企业的“死亡名单”，其中不少企业创立不过一两年。尽管如此，仍有不少企业正在进入或准备开启电子商务。
学者们对企业为何涉足电商以及如何应对电子商务热潮，从不同角度进行了研究。徐振宇（2014）认为电子商务和快递业跨界经营的动因是受外部环境变化的影响，企业为降低交易费用而扩大企业边界。薜伟贤（2004）认为企业开展电子商务后可变成本大量地沉淀为固定成本，同时企业交易成本、生产成本、管理成本规模相对收缩。虽然开展电子商务预期可为企业带来诸多好处，但为何大量电商企业尚未等到预期的成本收缩就先倒下了，对此还未有大量和系统的分析研究，笔者认为其原因之一是忽视了战略成本管理。
二、创业期与成长期电商企业的战略成本管理思维
对于创业期与成长期的电商企业来说，传统的本量利分析法、目标利润分析法等成本管理工具不太适用，但并不意味着企业就不需要成本管理思维，此时需要的是以战略为导向的成本管理思维。
1. 企业生命周期理论与战略成本管理思想。自1959年马森·海尔瑞首次提出用生物的生命周期思想来分析企业的成长后，不断有学者围绕此主题进行拓展研究。伊查克·爱迪斯（2004）认为企业生命周期曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业还没有走完这条完美的曲线就消失了，有的仅仅存在几年、十几年，在成长期时就夭亡了，原因是企业成长过程中会遇到许多陷阱。当前我国电商企业成批倒下的现状与此描述极其相似。
电商企业要想度过最危险的创业期和成长期，应建立以战略为导向的成本管理思维，结合互联网思维，整合资源。肯尼斯·西蒙兹认为战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”（何瑛，2004）。美国学者迈克尔·波特在提出了运用价值链进行成本分析以确定战略定位的方法，如五力模型等。我国学者焦跃华等（2001）认为战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想等。傅代国等（2008）认为基于价值链的战略成本管理以提升企业竞争优势为目标，比起传统成本管理是一大进步，但在价值链中企业成本是此消彼长的，使得这种企业竞争优势的获取受到极大限制，应该引入星系概念形成价值星系，以“全面成本合理化”作为战略成本管理目标导向。李海舰等（2013）对传统成本管理与战略成本管理进行对比分析，认为就思想突破而言，传统成本管理更加注重局部细节，具有成本管理与战略管理相分离、成本与资本相分离的特点；战略成本管理更加注重整体环节、消费者成本及商业模式，具有成本管理与战略管理相结合、成本与资本相融合的特点。就实践特征而言，传统成本管理更加注重企业内部及实体运作，具有以成本决定价格、追求单体企业成本最低、降低成本不可持续的特点；而战略成本管理更加注重企业外部及虚拟运作，具有以价格决定成本、追求价值网络总体成本最低、降低成本可持续性的特点。
如今互联网和电子商务对各行业内外环境的冲击不容小觑，需要企业快速变革以适应环境，尤其是身处变革大潮中的电商企业，同样应根据企业所处环境与发展阶段确定适合的战略成本导向。
2. 创业期与成长期电商企业财务特征及战略成本管理要点。电商企业在不同生命周期面临的风险不同，企业主要财务特征也有区别。如在创业期电商企业通常面临的经营风险大，资金需求巨大，而在成长期其经营模式较为稳定，虽然投资需求仍然巨大，但融资渠道有可能拓宽（刘思等，2015）。
综合分析我国在创业期与成长期夭亡的电商企业的特点发现：创业电商以从事商品流通业或服务业为主，统计数据也显示我国中小企业电子商务在餐饮业、家电家具业、电子耗材业、服装业等涉及民生行业的发展规模高于其他行业（候丽君，2015），而且其创始人之前大多有相关行业的实体经济从业基础，在获得启动资金后，开始建设网站、入驻平台或开发APP，同时投入大量资金用于营销以获得顾客，运营一段时间，获得第二轮至第三、四轮不等融资后，继续投资市场提高流量，到资金消耗结束，幸运的还能转卖，而大多只能关门结业。
从这些共同特点可以确定，排除因营销推广而实施的低价，电商企业从事的业务都有一定的毛利，因主要面向最终个人消费者而几乎没有应收款，甚至还有顾客的预付款（如吸引顾客储值消费）。但企业获得的毛利以及经营现金流入根本不足以覆盖软件投资、员工工资、固定设施消耗等固定成本，而且营销推广费用居高不下，因为一旦营销投入不足顾客就转向竞争对手。因此企业虽有毛利，但没有盈利，更没有经营现金净流入，基本是靠不断融资来维持日常运营，一旦资金链断裂，企业就倒下了。
基于创业期电商企业的特征，笔者认为其相应的战略成本管理思维在于：保证融资资金流入能满足企业开展业务的需要，尽快明确并突出核心主业，在众多电商竞争中通过营销投入迅速打开市场，获得顾客认同，形成下一轮融资基础。对于经营必需的固定成本投入需要量力而行，尤其是在创业初期业务量不足以覆盖固定投入时，应尽量控制总固定成本。而到了成长期，电商企业应在保持核心业务竞争力的基础上，适当拓宽扩展业务，增加收入来源，弥补大量固定支出；此时可能存在其他融资渠道，但因企业仍在大量资金投入期，还需要以股权融资为主；在同行业竞争中，营销投入应当已经形成比较稳定的顾客流量，此时应当注重运营、物流配送等常规经营环节的成本控制，根据业务量发展调整自建自营或外包策略，并计算业务发展到稳定期时这些运营环节是否成本可控。
三、酒仙网创业期与成长期战略成本管理分析
酒仙网2009年9月在山西太原创办，其创始人之前也从事过酒水销售的实体业务，曾是山西最大的酒类代理商。初始酒仙网作为垂直电商网站并不被外界看好，且市场上已有三四家酒类电商企业占据了一定市场份额，但在经过三四年的创业期后，酒仙网在2013 ~ 2014年获得多笔上亿元的融资，同时销售量迅速与竞争对手拉开差距，企业快速发展，到2015年10月29日在新三板挂牌上市，是目前我国最大的酒类电商企业，回顾其创业发展道路，可以总结出以下特点：
1. 创业期明确核心业务，发展过程中保证核心竞争力而不盲目扩张经营品类。酒仙网自成立时就将网上销售酒水定为核心业务，这当然与其创始人在此前已经营多年的实体酒水销售业务有关。但从成立之时到新三板挂牌上市，酒仙网一直专注于酒品销售，虽然也曾经在初期寄希望于发展多种产业（如果汁、饮料销售等），但最终没有盲目扩大经营范围。酒仙网主要销售白酒与红酒，顾客基本属于较高收入的群体。有咨询机构认为其可以增加如保健品等经营品类，但酒仙网一直围绕“酒”这一核心开展业务，从营销上确保了核心业务竞争力，在财务上能充分分摊总固定成本。
电商企业增加一个新的经营品类，并不仅仅是在网页上增加一些商品内容，其采购、仓储、运营成本都需要增加，这些成本大多为固定成本；又因为新业务开展初期，业务量往往达不到预期，如果经过一段时间经营没有起色，固定成本无法分摊，就陷入到底是“取”还是“舍”的困境。这类问题在中国电商企业中最常见，尤其是经过创业期的电商企业容易陷入扩大经营品类从而扩大规模的误区。
在创业初期的垂直电商，尤其是酒类电商并不被外界看好。2009年中国的电子商务市场顾客的购买品种大多是图书、服装及3C电子产品等易于储存及配送的产品。当时线下有无数家酒类实体店，酒企总部与地方经销商将销售渠道牢牢把握在手中，酒类电商要打开一个新局面就必须专注于核心业务，保证自身毛利，并不断扩大销售，使客户认可酒水的网上销售方式。
从表1所示酒仙网2013 ~ 2015年的酒品销售相关数据来看，主业收入增长较快，2014年比2013年增长约61%，2015年比2014年增长约52%，毛利率基本上稳定在15%左右。酒仙网在酒品销售上是怎么盈利的呢？根据酒仙网所披露的销售信息：高端酒水（单价300元以上）占总销量的32%，中端酒水（单价在200 ~ 300元之间）占11%，低端酒水（单价200元以下）占57%。其中，高端酒水基本为“茅五剑”，这些产品的毛利率普遍不高，但由于单价较高，即便毛利率不高也可以获得可观的毛利，所以高端酒水的低定价并不妨碍盈利；中端酒水一般是地方酒，这部分酒水的消费者通常对酒水品牌比较依赖，而且这部分酒水并不是在任何电商平台都能买到，所以酒仙网在这部分酒水的定价方面有着一定的优势，可以保证一部分的利润；销量占57%的低端酒水，一部分是由于某些小品牌形成垄断，一部分是因为销量大以及代运营合作模式，酒仙网能够以最低的价格进货，会获得可观的利润。
2. 成长中不断创新业务模式，深度拓展收入。进入创业后期及成长期，酒仙网也在拓展收入，只是不同于其他电商扩大经营品类的做法，其拓展的核心依然围绕“酒”字展开。如酒企代运营、酒快到APP、与酒厂合作研发专供酒品、提供酒水私人定制等。其中较典型的是代理运营酒企互联网店铺业务，简称“代运营”。代运营是酒仙网在其发展中创新的一项业务模式，由酒仙网与酒企共同签订合同，合同的大概内容是：酒企每年向酒仙网支付一定的费用，酒仙网则帮助酒企运营其在各个电商平台的店铺，并保证该酒企旗下的酒水在各平台总销售额达到当年合同规定的数量，各平台均由酒仙网代为发货，也就是说，各平台共享酒仙网的仓储及物流设施等。这种运营方式整合了各个不同电商平台的销售资源，而集中使用仓储物流设施则充分分摊了酒仙网的总固定成本，大大降低了单位固定成本。
酒仙网提供的代运营业务报价有298万元、198万元、98万元几个挡位，也就意味着每个需要代运营服务的酒企每年最少向酒仙网支付98万元，事实上对于营销费用充足的酒企来说，前两个价位是销售主力，最低价位少人问津。截至2013年底，酒仙网代运营的酒企旗舰店有177家，为200多家酒企提供代运营业务，这意味着酒仙网每年至少可获得2亿 ~ 3亿元的收入，事实上2014年财报中披露的此部分收入超过2亿元。
对于各酒企而言，尤其是实力较弱的中小地方酒企，因为酒类商品在物流要求上的特殊性，如果单独建设一个网站或独立运营一个网店（包括其需要的物流设施），需要投入大量的资金与人力，更大的问题是不确定能在多长时间内能达到运营目标，可电子商务的浪潮又不能落下，此时选择酒仙网的代运营业务至少能使其总体成本可控，而承担代运营业务的酒仙网更是有利可图。
假定酒仙网代运营业务由代运营团队负责，主要成本包括：工作场地租金、人员工资、基本设施的配备与维护损耗。工作场地每年的租金约为200万元。酒仙网代运营团队共300余人，由总经理直接负责整个团队，其下属有20个运营部门，每个部门包括一个总监、10 ~ 20个运营人员、2个美工。由于代运营身兼运营与销售，工资中提成部分不易估算，但根据专职销售部门1%的提点来估算，一年的总提成为总销售额的1% ~ 2%。基本工资方面，总经理年薪约20万元，总监年薪约10万元，美工年薪约10万元，而占整个团队绝大部分的运营人员的流动性很大，每年至少有100人离职，空缺很快会被实习生占满，这部分实习生月工资为前两个月1500元、之后每月2500元，其他运营岗位基本工资在3500 ~ 5500元之间不等。据此推算，整个团队的基本工资不超过2000万元。从其报表披露的技术服务收入及成本数据来看，毛利率约为60% ~ 80%（详见表2），明显高于酒水销售业务，当然报表中的成本只包括技术服务直接成本，不包括上述人员工资、折旧分摊等共同成本，但即便扣除以上估算的人员成本，利润依然可观。经过持续两年的增长后，2015年其技术服务收入出现大幅下降，但依然超过1亿元。
3. 股权融资流入与投资及经营现金流量匹配。提到电商，就不得不说“融资”和“烧钱”。自亚马逊开创的电商估值模式不以利润而以流量为主要衡量指标后，电商企业在创业期及成长期几乎全都将目光集中于如何提高流量，为此不惜提供各种免费方式来吸引顾客增加流量，因此“烧钱”成为电商的特征之一。“烧钱”的资金是从投资人处获得的融资，而不幸的是许多电商在获得一两轮的融资后，没等到企业实现营业现金流入，也没等到下一轮融资，就已经“弹尽粮绝”。这些夭折的电商企业通常未能做好创业期与成长期的现金流预测与控制，也没有把握住融资与投资现金流的匹配关系，往往是获得一笔资金后就开始“烧钱”运营，快没钱时又匆忙找投资继续“烧钱”运营，一旦未能顺利融资，企业就面临关门危机。酒仙网从成立至2014年一共获得七轮股权融资，总金额多达5亿元，具体如表3所示，融资金额基本能满足运营资金需求，源源不断的现金流入保证了其业务的持续开展。
表3根据酒仙网财务报告及审计报告（2013年至2015年第一季度）附注中股权变动部分整理而得，表4中数据主要来源于其财务报表。
国内电商企业在创业期从银行获得贷款比较难，进入发展期后即使可以获得一些银行贷款，但仍以短期融资为主。酒仙网在2015年先后获得了锦州银行1亿元和中国银行2亿元的授信额度，授信总额度达到了4亿元，而在此前授信额度仅1亿元。其主要的资金还是股权融资资金，从创业开始大量股权融资资金的注入保证了酒仙网能够投资建设仓储中心以及维持日常运营。由表4可知，截至2015年，酒仙网还未实现盈利，经营活动现金净流量也仍为净流出，从2013年至2015年每年通过融资获得的资金在2亿到6亿元间，满足了初创期和成长期的经营与投资现金需求。
在酒类电商中，较有名气的有三家企业（除酒仙网外，还有中酒网与1919）曾有一段时间竞争十分激烈，在此期间酒仙网拿到了多轮融资，于是另两家开始把枪口对准酒仙网。但这些企业既没有争取到融资，又没有集中力量进行核心业务的发展，错过了当时发展的最佳机会。
4. 自建仓储中心，提高运营能力，充分利用自有设施。电商企业与传统零售业最明显的区别就是用互联网销售平台取代实体店，节约了店租，但需要送货上门，因此物流对电商而言非常重要。到目前为止，酒仙网在上海、广州、天津、武汉、成都共建有总面积达15万平方米的仓储中心，这五个大型仓储中与快递公司构成了发达的物流配送网络，使得其经营的近5000种单品可以迅速发往全国2000多个城市。酒产品不仅是易碎品，又因安全规定的要求只能陆运，因此酒类商品的包装要求不同于其他商品，在包装方面，酒仙网作为专业酒类电商，包装成本比综合电商更有优势。
从2010年开始，电商之间的竞争关键影响因素之一便是物流服务，次日达、当日达等服务标准被一些大型综合电商不断提及，由此也抬高了顾客对网购速度的要求。电商企业如果想在送货速度方面缩小与竞争对手差距，加大物流投入是必然的。酒仙网近几年持续投入约十几亿元用于仓储中心建设，形成大量的固定成本，若没有代运营业务分摊固定成本，沉没下来的就不仅仅是建设资金了。目前酒仙网的配送服务在全国四十多个城市可以做到次日送达，两百多个城市可以做到三日送达，边远地区可以做到七日送达。
大量的固定资产与无形资产投资提高了酒仙网的运营效率，有利于提高顾客满意度，稳定客流。酒仙网的固定资产中，电子设备约占一半，仓储设备约占1/4，运输设备和办公家具各占1/8；无形资产中，90%为2014年购置的土地使用权，其余为电脑软件等。酒仙网在2013年和2014年投入大量资金建立物流仓储设施（详见表5），尤其是2014年共投入6000多万元用于仓储中心建设，到2015年建设步伐有所放慢。自2014年后，其年折旧成本在千万元以上，因此其在主营的酒水销售业务未能充分利用仓储设施之前，利用已有的仓储设施为其他酒企提供代运营业务，能充分分摊这部分固定成本。
5. 销售费用与员工薪酬费用较高，通过业务发展逐步控制成本、实现盈利仍有压力。B2C电子商务的领跑者亚马逊创始人贝索斯开创了电商亏钱的模式，正如《时代周刊》对其评价：“他试图依靠增长速度，而不是利润来建构一个公司。”亚马逊在创业前期将大量资金用于建设运营中心和物流系统，同时给顾客极大的折扣。国内电商吸引顾客的法宝之一也是免费使用，因此电商给顾客留下的第一印象就是便宜，甚至免费，顾客网络比价又非常方便，因价格而转投其他企业相对比较方便。对于电商企业来说，如何不断获得流量，并且把流量尽可能高地转化为购买行为是一个关键的问题。为此不少电商企业的销售推广费用远远高于传统实体店。酒仙网也不例外，平日各种媒体广告不断，每年“双11”投入巨额促销费用，营销推广成本居高不下。近两年推出OTO业务“酒快到”后，又开始了一场“烧钱”大战。“酒快到”软件应用推出时设置了奖励机制：若顾客下单后9分钟内未收到商品，则可获得“酒快到”赔付的50元代金券，每天限一次；如果“酒快到”的入驻商户成功在9分钟内送达商品，则奖励商户10元现金券，每天最多三次。如果以其公布的4万个活跃用户计算，“酒快到”运行一个月的推广费用可能上千万元。
虽说“烧钱”与“亏损”对电商行业来说不是新闻，但要把增长速度、规模和流量转化为利润并不容易。2015年酒仙网因自营酒水业务占比上升（详见表6），此业务毛利率大大低于技术服务业务（代运营业务）的毛利率，因此总收入增长而毛利率大幅下降。但随着业务量的增长，营销成本有所下降。2013年、2014年销售费用占收入三成以上，2015年主要因收入增长，销售费用占收入比重下降到不足三成。若不控制销售费用，尤其是市场推广费用会对利润产生重大影响；若控制销售费用，企业要想持续在激烈的商战中保有原来的市场份额面临不小的挑战。此外，其物流运营模式中自动化程度较低，员工人数多而使员工薪酬费用较高，近年国内劳动力市场人员成本上升明显，电商企业必须不断提高运营效率，否则增加的人员成本会不断蚕食利润。
四、电商企业创业期及成长期战略成本控制启示
许多创业电商的创始人将主要精力集中于“找钱”和“烧钱”，忽略了企业成长中的各项成本控制。创业电商企业容易被“以流量估值”误导了思维，认为“流量至上”，以“烧钱”换流量，完全不考虑盈利目标，认为仅以流量就可为下一轮融资奠定基础。可事实上资本是逐利的，风险投资在短期内不求利并不代表其不重视盈利，那些让风投看不到盈利希望也看不到快速成长趋势的创业企业，毫无疑问在经过同行比较后，会被投资者看作一个烧钱无底洞而放弃。所以创业电商企业的“烧钱”不仅是要获取流量，还要成为同行中成本最可控或市场前景最好、最有希望实现未来盈利的企业。酒仙网创始人也认为零售B2C的本质是零售而不是IT公司管理，而零售的本质还是成本控制。
电商企业的营销推广要有“度”，更要有沉淀下来的成果。很多电商每年开展各种购物节花式促销活动吸引顾客，在花费真金白银后电商企业是否有计算过其带来的回报是否合理？是否仅仅带来阵痛式的销量爆发、物流爆仓、加班费暴增，造成表面的、短期的数据繁华而没有实质利润增长？企业应该在营销推广后至少两三个月期间计算实际增长的顾客与收入。自2015年开始，服务类OTO电商暴增，洗车、美发等各种创业项目层出不穷，顾客们轮换享受着各家电商提供的免费午餐，经过一两年的市场洗礼，目前又所剩多少电商呢？所以电商企业的营销推广要给企业带来一定沉淀比例的顾客量，才能使企业价值真正得到增长，才有助于企业实现盈利。陈佑成等（2015）在分析若干个OTO案例企业的商业模式构成要素和运行机制时，所采用的3W2H理论模型中2H就是关于“如何实现价值（How to achieve）”以及“如何盈利（How to make money）”，创业电商企业从一开始就要思考各种营销活动是否增加了企业价值，是否正在实现盈利的路上。
因此，我国电商企业在创业期及成长期并不太适用传统的成本管理工具（如本量利分析），但并不是不用考虑成本控制，更重要的是结合企业所处阶段考虑战略成本控制对策：培育好核心业务，确保基本业务毛利，不盲目扩大品类，使固定成本总体可控；加强经营创新、拓宽收入来源，分摊各项固定成本；在“烧钱”之前要有完善的融资和现金流计划作为后盾；运营成本要随着业务量增长而下降到合理范围；营销投入要能够带来实实在在的收入增长等。
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