【作 者】
喻采平1（博士），黄岩渠2（高级工程师），柳宇燕1（博士）
【作者单位】
作者单位：1.长沙理工大学经济与管理学院，长沙410114；2.中国人民银行长沙中心支行，长沙410005
【摘 要】
【摘要】目前人力资源管理审计主要停留在合法合规性审计阶段，绩效审计开展得非常少。在分析已有的人力资源管理审计模型的基础上，从人力资源管理的理论体系与结构内容、核心职能、绩效三个维度构建人力资源绩效审计“三维立体”模型。在梳理已有的人力资源绩效评价方法和指标体系的基础上，总结出41个具体指标以构建人力资源绩效审计指标体系，并使用层次分析法分配各个指标的权重。
【关键词】人力资源；“三维立体”模型；指标体系；绩效审计
【中图分类号】F234 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）28-0121-8一、前言
人力资源管理审计研究可追溯到20世纪30年代，James O. Mckinsey认为企业应定期实行管理审计，并明确提出了人事管理审计的概念。此后，社会经济环境发生了巨大变化，人力资源管理审计越来越受到政府审计部门、企业内部审计部门和外部管理咨询机构的重视。人力资源作为重要的战略资源，是否能为公司战略目标的实现提供支撑，是否存在重大风险隐患，政策的制定和执行是否合法合规，职能作用的发挥是否有效率、有效果，这些问题需要通过审计来进行鉴证和评价。目前对人力资源管理审计的理论与实务的研究主要针对的是合法合规性审计，而对人力资源绩效评价的研究往往操作性不强，实务中审计部门不知如何衡量人力资源的经济性、效率性和效果性，不知如何设计指标体系、如何计算权重，导致人力资源绩效审计实施困难。本文在梳理相关文献的基础上，构建人力资源绩效审计“三维立体”模型，形成由41个指标构成的人力资源绩效审计评价指标体系，采用层次分析法对人力资源绩效审计评价指标进行赋权。人力资源绩效审计模型和评价指标体系的构建使人力资源绩效审计的开展更具理论指导和现实意义。
二、人力资源绩效审计模型的构建
（一）已有的人力资源管理审计模型
国内外研究者所构建的人力资源管理审计模型主要有：Nutley（2000）提出的二维模型，Schwind、Das和Wagar（2001）共同提出的SDW模型，杨伟国（2005）提出的FRAIP模型和“天坛模型”。
1. Nutley的二维模型（如图1所示）。该模型所阐述的内容为六种有效的审计方法，分别是战略性贡献审计、系统审计、增值审计、合规审计、绩效审计和用户满意度审计。它从审计对象和审计范围两个维度对六种人力资源审计方法进行归纳分类。从整体角度来看，二维模型是全方位的、可行的，囊括了增值审计和战略性贡献审计的概念，使之符合国内外关于人力资源审计的主流理论，适应国际市场发展的潮流趋势。它的缺陷是，在战略性审计占尽优势的同时，增值审计却难以在实践中完全按照计划实施，在采集数据和计算其成本收益时尤为艰难。此外，将战略导向和组织绩效结合起来进行审计的目标合理性有待检验。
2. Schwind、Das和Wagar的SDW模型（如图2所示）。该模型用四个相对独立的审计模块将人力资源审计划分为员工满意度审计、人力资源系统审规范审计、公司战略审计，使人力资源审计工作更加简洁方便，可操作性更强。其不足主要表现在：各独立模块间的逻辑结构和关系严密性不足，从而很难建立有效关联；人力资源审计的全部内容不仅仅限于这四个模块，模型内容覆盖度有限。
3. 杨伟国的FRAIP模型（如图3所示）。该模型使散点式的人力资源管理审计转向了系统式审计阶段。FRAIP模型被喻为战略人力资源审计的高楼，其主要包括五个结构主体：战略人力资源基础结构审计（高楼的地基）；战略人力资源规则审计和战略人力资源行动审计（高楼的两大支柱）；战略人力资本审计（高楼的核心部分）；人力资源功能审计（高楼的屋顶）。
4. 杨伟国的“天坛模型”（如图4所示）。“天坛模型”从内部出发，将人视为能动的战略性资源，将人力资本审计置于核心地位，总体来说与国外的主流看法趋同。且该模型在吸收国外有关战略性人力资源管理审计的先进理论与研究成果的基础上，结合我国国情，成功地将人力资源规则、功能、行动、人力资本和基础结构五项审计与企业人力资源战略与组织战略高度整合。
（二）人力资源绩效审计模型构建
通过文献梳理，没有发现专门的人力资源绩效审计模型，已有的人力资源管理审计模型存在的问题主要体现在：理论性较强而可操作性不够；都是平面模型，缺乏立体构造；没有将人力资源管理的几大核心职能包含进去。
人力资源绩效审计模型中首先应体现绩效审计的理论体系和结构内容，即应包含审计总目标、审计具体目标、审计标准、审计程序和审计保障；其次应赋予人力资源管理的六大核心职能，即模型应包括人力资源规划与计划、劳动组织管理、劳动用工管理、薪酬福利管理、绩效管理、培训与开发管理六个要素；最后，构建人力资源绩效审计模型时，不能只考虑对人力资源管理活动进行评价，还应对人力资源管理活动产生的组织行为绩效及由组织行为绩效产生的财务绩效进行评价和衡量，只有同时考虑这三个层面才能综合评估出人力资源的绩效水平。因此，在构建人力资源绩效审计模型时，应增加一个构面，加入人力资源管理活动绩效、组织行为绩效和财务绩效的要素，构成“三维立体”模型，如图5所示。
该模型明确以规避风险、价值增值为人力资源绩效审计的总体目标，以人力资源管理的六大核心职能为主体审计内容；同时从人力资源管理活动本身、组织行为绩效和财务绩效三个层面进行绩效指标体系设置。
三、人力资源绩效审计指标体系构建
（一）国内外人力资源管理绩效评价方法
根据已有文献，国内外的人力资源管理绩效评价方法共有约17种，根据评价对象的不同可分为三大类：人力资源绩效、组织绩效、会计计量与资本市场绩效，如表1所示。
（二）已有的国内外人力资源管理绩效评价指标体系
国内外多位学者对人力资源管理绩效评价指标展开研究，其主要观点如下：
Yeung和Berman（1997）认为影响公司的因素可以归纳为三个：组织能力、员工满意度以及顾客与股东的满意度，这三个指标的侧重面各不相同。组织能力可以定义为内在操作性指标，它是人力资源传统职能完成的过程和结果，衡量组织能力的指标主要有效率、时间和成本；完成一项工作所花的时间短、成本低，同时产生的效果好，说明公司的组织能力强。员工满意度为内在战略性指标，人力资源管理体现了“以人为本”的理念，因此必须评价人力资源在提高员工满意度上的有效性。前两个指标都是企业的内部指标，而顾客与股东的满意度则是外在的战略性指标，用于评价人力资源在提高顾客满意度和股东满意度上的效果。公司可以通过加强组织能力建设，从提高员工、顾客与股东的满意度几个方面提高公司绩效。
Walker（1998）认为人力资源管理的评价应该把效果摆在首要位置，看它能不能使单位绩效变得更好，而过程和成本不应该比效果得到更多的关注，这一个观点不符合经济性原则。
Lawson和Hepp（2001）把人力资源看作一种重要的竞争优势，建立了PACA评价模型，这一模型主要包括四个维度：实践层面、员工层面、顾客层面和公司层面。实践层面涉及的要素为PACA工具和PACA实践；员工层面的要素主要包括员工的满意度、员工的生产率以及员工的承诺；顾客层面主要考虑顾客的忠诚度和满意度，以及在现有市场上公司所能获得的利润；公司层面包含了一个系统的考核，主要考核公司的财务绩效以及高管人员的管理水平。公司可以从这四个方面评价企业人力资源管理活动对组织绩效的贡献。
Fitz-enz和Davison（2006）从具体的操作层面研究了人力资源管理的活动，认为最初的人员招聘、后续的人员配置及薪酬福利分配均应纳入考虑范围，为了保持人员活力和竞争力，还要考虑培训与发展问题，同时员工关系与员工挽留计划也是重要的考虑因素。
Feather（2008）认为人力资源管理的根本目的是通过合理的制度设置激发员工的积极性，发挥员工的创造性，为公司创造价值，从而进一步优化组织绩效，因此，可以通过评价员工敬业度（Employee ngagement）并结合其他人力资源度量方式判断人力资源管理对组织绩效的贡献。员工敬业度包括行为和情感两个相互联系、相互促进的方面：对组织的认同度促进员工的忠诚度，从行为和感情上体现为员工的努力程度和工作激情。
Mahoney-Phillips和Adams（2010）提出着眼于人力资源管理价值链，在价值链的每一个环节上设置明确的目标，根据目标的完成情况评价其绩效，其具体应用的方法、过程和注意事项他们是通过人才管理这一主题来进行阐述的。
刘明奎（1996）认为人力资源管理绩效指标体系涉及6个层面共55个指标，涉及的层面包括人力资源的初始规划、人才的招聘任用、绩效评估、薪酬、劳资关系和教育训练，具体的指标如规划员工人数与实际任用人数偏差率、绩效指标量化比率、训练缺席率、员工对薪资满意度、仲裁诉讼费用等。
杨川逸（2003）强调在全球化背景下，国际性人力资源管理和相关的量化指标建设非常重要，对这一方面的研究使得这一领域形成了由7个层面、42个指标构成的指标体系。
班博（2009）从Ulrich的多重角色模型出发，认为评价指标体系在宏观上体现为企业战略的实现程度，细化到具体的方面又能体现为部门工作效率、员工能力提升值、员工满意度、业务流程的适应性四个方面，加起来总共有五个一级指标。
（三）人力资源绩效审计评价指标体系
笔者在研读大量国内外相关文献及多家公司内部资料的基础上，总结出由41个具体指标构成的人力资源绩效审计评价指标体系，如表2所示。
从评价对象来看，用于衡量人力资源规划与计划的指标共4个，即第1 ~ 4个指标，用于衡量人力资源劳动组织管理的指标共5个，即第5 ~ 9个指标，用于衡量人力资源劳动用工管理的指标共6个，即第10 ~ 15个指标，用于衡量人力资源薪酬福利的指标共4个，即第16 ~ 19个指标，用于衡量人力资源绩效管理的指标共4个，即第20 ~ 23个指标，用于衡量人力资源培训开发的指标共6个，即第24 ~ 29个指标，用于衡量组织行为绩效的指标共7个，即第30 ~ 36个指标，用于衡量财务绩效的指标共5个，即第37 ~ 41个指标。
（四）人力资源绩效审计评价指标的赋权
为了计算人力资源绩效审计评价指标的权重，本文构建了如表3所示的层次模型。在此模型中第一层的要素有1个，即人力资源绩效评价；第二层的要素有8个，即规划与计划、劳动组织管理、劳动用工管理、薪酬福利、绩效管理、培训与开发、组织行为绩效和财务绩效，第三层要素有41个。
根据层次分析法的原理，需要对同一层次且隶属于同一上层要素的要素之间的重要性进行两两比较，本文使用了如表4所示的层次分析法评价样本。其中评价尺度1、3、5、7、9分别表示同等重要、稍微重要、明显重要、强烈重要、极端重要，靠左边的衡量尺度表示左列因素重要于右列因素，靠右边的衡量尺度表示右列因素重要于左列因素。如果介于稍微重要与同样重要之间，则选2；介于极端重要与强烈重要之间则选8。例如：如果认为员工对培训效果的满意度明显重要于公司人均培训次数，则选择右边的5；如果认为公司人均培训次数的重要程度相对于员工对培训效果的满意度的重要程度介于稍微重要和明显重要之间，则选择左边的4。
本文采用Yaahp 6.0软件进行数据分析，得到的最终结果如表5至表13所示。
（五）人力资源绩效审计评价指标体系表
经过以上步骤最终得到了公司人力资源绩效审计评价指标体系表，指标层级结构和权重分布如表3所示。
四、结语
目前我国人力资源绩效审计在实务中开展得非常少，人力资源管理审计基本还停留在合法合规性审计阶段，究其原因主要是没有创建人力资源绩效审计模型，即没有从理论上深入研究人力资源绩效审计的总体框架、核心内容和指标体系的结构层次。此外，实务上也没有建立适合的绩效审计指标体系。本文在梳理国内外文献资料后创建了人力资源绩效审计“三维立体”模型，同时构建了包括41个具体指标的人力资源绩效审计评价指标体系。希望本文的研究成果能为企业或有关部门在实务中开展人力资源绩效审计提供参考与借鉴。
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