【作 者】
刘祥龙
【作者单位】
国网山东省电力公司日照供电公司，山东日照262300
【摘 要】
【摘要】随着电力体制改革和市场经济的进一步发展，国网集体企业经营形势日趋严峻、行业竞争日益激烈。本文运用SWOT分析法，对阳光合源集团经营管理现状进行分析，剖析了集体企业预算管理中存在的问题，借助平衡计分卡构建集体企业全面预算管理体系，形成以企业战略、经营计划、全面预算、绩效考核以及薪酬兑现为主线的“五位一体”全闭环管理模式。
【关键词】企业战略；全面预算；平衡计分卡；板块差异
【中图分类号】F275.1 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）07-0093-7一、背景
随着电力体制改革和市场经济的进一步发展，国网系统内集体企业的经营形势日趋严峻、行业竞争日益激烈。为实现集体企业发展战略目标、提升经营效益、实现可持续发展，集体企业必须逐步实施全面预算管理。
分析日照阳光合源电力集团有限公司（以下简称“阳光合源集团”）面临的内外部环境，可以编制出反映阳光合源集团拥有的优势和劣势、面临的机会和威胁的SWOT分析表，具体如表1所示：根据企业所拥有的优势和劣势以及所面对的机会和威胁，阳光合源集团将企业战略管理贯穿于全年的工作中，实施集体企业全面预算管理，合理配置集体企业资源，注重培养优势产业，突破行业发展瓶颈，解决制约集体企业发展的主要问题，提升客户满意度和经济效益，不断做大、做强、做优，推进集体企业健康有序发展，为电力建设与本地区经济发展做出贡献。
二、现状分析
为充分了解当前国网集体企业全面预算管理的实施情况，本文针对阳光合源集团的集体企业经营平台职能部门和下属子、分公司，以及涉及的施工安装、设备制造、物资供应、酒店管理、农电服务等行业，分析当前国网集体企业全面预算存在的问题，发现国网集体企业尚未形成完整的全面预算体系，主表现在以下几个方面：
1. 预算目标短视化，缺乏明确的战略目标，企业战略、全面预算以及绩效考核未形成闭环管理。目前阳光合源集团没有非常明确的战略目标，预算管理忽视战略的重要性，以目标利润为依据编制资本预算、经营预算和财务预算，并以此开展经营活动和财务活动，最终实现目标利润。另外，企业制定的预算目标未与集体企业战略进行有效的融合，注重短期效益与财务指标，造成企业经营行为短期性，从事的经营活动不能充分考虑企业战略，甚至与企业战略相冲突，同时无法实现企业战略目标、全面预算以及绩效考核的闭环管理，造成预算执行力不强。
2. 预算管理过于关注财务指标，未能实现预算目标与平衡计分卡体系的有效融合。阳光合源集团现行的预算管理体系中，业绩评价指标绝大部分是财务指标，非财务指标较少，没有实现财务指标与非财务指标相结合。可见，阳光合源集团现有的预算管理体系是以财务指标为重心，忽视了其他非财务指标的作用，未能实现预算目标与平衡计分卡体系的有效融合，可能导致只注重局部利益而牺牲整体利益，不能发挥非财务指标对实现企业战略目标以及完成全面预算管理的作用。
3. 在制定预算时，未按照集团行业板块进行划分，无法突破法人架构管理之下的预算管理模式。集体企业经营平台对下属单位的管理主要是按法人实体进行的，在编制预算时，也是以法人主体为对象，分单位编制单位的年度预算，没有制定针对主营业务板块预算。集体企业平台层面尚未从板块视角结合行业特点编制集体企业预算，无法形成完善、清晰、全面的业务管理体系，不能准确分析不同行业、不同业务以及不同板块的经营资源需求。
4. 预算管理组织体系不完善，无法为预算的顺利实施提供组织支撑和保障。集体企业尚未设置完善的预算管理委员会，同时现有的预算组织机构不能有效地帮助企业进行科学的决策以及对企业预算执行的合理性和有效性进行监督。集体企业现有的预算管理组织尚未形成体系，无法做到对预算工作事事跟进、实时监控，无法保证全面预算的落实。
三、基于战略导向的集体企业全面预算管理
为确保阳光合源集团按照省市公司的要求健康有序发展，阳光合源集团借助集体企业改革改制和集体企业市县一体化管理的机遇，深入分析市县集体企业在全面预算管理方面存在的问题和薄弱环节；积极从集体企业经营战略出发，转变管理思路和工作重心，改变传统的分散式经营模式，综合市县集体企业板块业务，集聚集体企业资源；以集体企业健康有序发展为前提，以降本增效为目的，以企业战略、经营计划、全面预算、绩效管理、薪酬兑现为主线，以覆盖面广、板块差异化、层次清晰化为着力点，以平衡计分卡为手段，将平衡计分卡嵌入到经营价值链，使全面预算管理贯穿整个企业经营价值链、各个行业板块；不断壮大、融合优势产业，扩大市场占有率，同时加强对短板板块业务的支持，弥补板块短板，不断提升企业管理水平。以企业战略为导向实施全面预算，实现全面预算与企业战略、经营计划的有机融合，加强全面预算监控，做到绩效管理与薪酬兑现措施及时到位，确保全面预算顺利实施，最终形成“五位一体”的全面预算管理模式。如图1所示：
1. 明确战略定位，做好顶层设计，建立横向到边、纵向到底的预算体系。集体企业在开展预算管理时，集团领导层应当加强对全面预算的重视，提升全面预算在集体企业管理中的地位，将其作为企业经营管理的重点工作。同时确保全面预算在集体企业财务工作中处于核心位置，以此建立集战略管控、板块管理与协同、经营业务专业化于一体的预算管理体系，形成横向到边、纵向到底的预算体系（详见图2）。培育形成以核心能力为基础的产业链管理，以集团目标层次化为基础的目标分解，以及以集团板块业务为基础的差异化分析等的集体企业管理能力。
为实现全面预算与企业战略双重管控的目标，必须促使全面预算管控模式实现由财务层面向企业经营层面转变，完成集体企业经营平台、各部门以及下属企业间的管理协同；同时借助全面预算管理，按照行业板块特点与企业管理的标准及方式编制板块预算，形成集体企业经营产业链、经营过程管控的协同运作；建立以集体企业板块与企业经营方式相融合的预算管理体系，使集体企业预算既能够适应集体企业当前的经营运作方式以及实现集体企业行业板块的差异化运营，又能够契合集体企业经营战略；结合板块预算管理以及企业价值链预算管理的成功经验，制定相应的规范标准，逐步实现集团内相同业务单元、相同经营项目的对标管理。
2. 驱动战略执行，优化内部价值链，实现横纵相辅，构建全面预算闭环控制模式。集体企业多维度的全面预算管理开始于战略目标，企业应将战略目标贯穿于整个企业价值链，并融入企业核心价值活动中。在此基础上编制并且执行企业既定预算，同时针对企业面临的内外部环境以及在预算执行过程中获得的反馈信息，将其整合到企业的预算系统，对当前的企业价值链进行调整，逐步实现企业经营战略。整个预算系统可分为战略和价值链分析、预算编制及指标分解、预算执行及控制、全面预算考评等四个阶段，各个阶段相互衔接，构成一个不断循环的有机整体（详见图3）。这个有机整体中各个阶段相互配合、相互衔接，不断进行优化，根据企业经营战略适时调整预算，最终形成了集体企业全面预算循环系统。
集团主体（集体企业管理平台）应从集团层面战略目标出发，分析集体企业开展经营活动所面临的宏观、产业、竞争等外部环境，把握外部环境的发展动态，深入剖析集团优势、劣势以及面临的机遇与挑战，充分发挥集团企业自身优势，适时抓住发展机遇，规避发展面临的挑战，克服环境可能带来的劣势，通盘考虑、聚力而上，制定集体企业的总体战略。在此基础上，从集团的经营、财务、资金、投资和人力资源等层面综合考虑，将制定的集体企业总体战略分解为各个职能部门的战略，以便确定合理的职能战略目标和核心价值点。
3. 突出平台功能，采取“2+2”推进模式，推动全面预算标准化管理。推行全面预算管理是强化集体企业经营平台功能地位、提升集团化运作水平的重要措施。同时，强化集体企业经营平台在企业经营战略、决策计划、集团内资源优化以及风险管控等方面的核心地位是集体企业实施全面预算的内在需求。为确保集体企业经营平台的总领功能，集体企业在实施全面预算时，应加强管控能力，采取“先总后分、总分结合、层层推进，两个层次两个阶段”的“2+2”推进模式（见图4）。
（1）第一阶段、第一层次。集体企业在第一阶段、第一层次的任务主要包括：优化集体企业经营平台全面预算管理水平，建立一套覆盖面广、战略高度高、综合性强的全面预算管理系统，包含细致的全面预算流程、全面的企业报表模板、精准的分析预测模型等；形成规范化、流程化以及制度化的预算工作组织、编制流程、报告制度、分析及预测方式；加强集体企业同下属企业、下级行业板块之间的衔接，及时调控下属企业的资源需求，增强集体企业对下属企业工作的管控，以保证集团层面战略目标顺利完成。
（2）第二阶段、第二层次。第二阶段、第二层次的工作在集体企业管理平台完成平台级全面预算管理工作之后实施。主要包括：以第一阶段集体层面的全面预算成果为指导，在各级集体企业以及二级板块之间开展全面预算管理专项推广工作；全面预算管理应涉及整个集体企业价值链、各个行业板块，不断壮大、融合优势产业，加强对短板板块业务的支持，弥补板块短板，不断提升企业管理水平；同时促进全面预算管理标准化制度的建立，提高集体企业总体预算管理水平。
4. 围绕企业战略，分解预算目标，实现预算指标与平衡计分卡体系的融合。在明确集体企业战略的基础上，本文将企业战略转化为平衡计分卡上具体的预算指标。以平衡计分卡的四个指标为基础建立战略地图，从四个维度直观地解释预算目标之间的因果关系。平衡计分卡衡量了企业短期与长期的预算目标、外部与内部的预算目标、财务与非财务预算目标，并考虑不同利益相关者的需求。平衡计分卡能够将企业的长期战略转化为当年执行的预算目标。从宏观的角度来看，应建立平台的整体评价体系，同时将整体目标转化为全面指导每个员工日常工作的指标。首先建立集体企业经营平台整体的指标体系，再将指标纵向分解到集体企业经营平台内的各个部门、各项作业乃至每位员工，最后为其建立平衡计分卡并进行相应分析。
企业的预算目标应当包括财务和非财务预算目标，在预算目标体系中，财务预算目标是核心，但同时也应关注非财务预算目标。根据企业战略总体要求，从财务方面、客户方面、内部流程方面以及学习成长方面四个维度对集体企业的经营目标进行指标分解，每个维度中选取关键衡量指标，具体如表2 ~ 表5所示：
5. 把握经营行业及业务特点，整合集体企业资源，建立行业板块预算管理模式。阳光合源集团目前涉及的行业主要包括施工安装、设备制造、工程设计、酒店服务、物业管理以及农电服务等行业，需要整合资源优势，重点围绕施工安装、设备制造、工程设计等行业板块进行聚力发展。集体企业在推行全面预算时，针对不同类型企业、不同主营业务，有针对性地设计行业板块预算表，详见表6。在施工安装板块，集体企业重点关注电力工程项目，实行单项工程预决算，不断开拓电力工程市场，衡量重点项目及总体成本利润率、应收款项回收率，以及该板块对其他板块的带动效应。
在设备制造板块，集体企业重点关注电力设备生产、销售环节，整合不同企业的资源优势，不断扩展企业的经营业务，重点衡量应收账款回收率、制造过程成本控制率、毛利率，以及该板块对施工安装板块的协同与支持效应。
在工程设计板块，集体企业重点关注工程项目设计成本利润率、客户满意率、工程图纸完整率等，以及该板块对施工安装板块的协同与支持效应。
集体企业在保持产权管理架构不发生变动的基础上，按企业所涉及的不同业务，根据业务的不同特点构建基于虚拟预算的管理架构，针对集体企业经营特点以及企业实际情况，集中反映不同行业板块的预算重点，同时体现出各个业务板块整体绩效水平，进而提升集体企业全面预算管理的效率。
6. 梳理管理流程，纵向贯通，横向衔接，实现“三位一体”的管理模式。为确保集体企业的战略能够顺利实施、全面预算能够顺利执行、预算约束机制作用不断增强以及集团目标能够实现，集体企业采取了诸多举措加强绩效考核，从纵向、横向两个方面确保责任到位、到人。由于各下属企业经营特点以及行业板块之间的差异化，各下属企业、下级部门员工的工作范围与职责权限不相同，集体企业根据存在的差异化构建以全面预算关键指标为主体的绩效考核流程，以及以平衡计分卡驱动因素为基础的内部纵向贯通、横向衔接的指标体系。在按季度或月份分解预算的过程中，注重分解指标和总指标的一致性，预算类指标应同时包括财务层面指标、非财务层面指标。为便于量化考核，集体企业平台与各下属企业签订业绩考核合同，相关责任单位应制定具体行动计划，切实执行预算，形成企业战略、全面预算、绩效考核“三位一体”的管理模式。
五、研究结论
集体企业所处的外部环境不断变化且日趋复杂，影响着集体企业预算管理，对预算管理提出更高要求。传统的预算管理方式大多考虑企业单一的经营目标或者单个主体经营计划，不能将企业经营战略融入预算管理，也不能将战略、预算与企业价值链相结合，使企业无法进行动态的全面预算管理。
1. 融嵌战略、价值链于全面预算，实现全面预算的战略驱动和价值链的动态优化。集体企业重视企业发展战略，深入剖析经营价值链的增值点，将战略和价值链分析融入企业全面预算管理，将集体企业的经营领域与自身的竞争优势相结合，在关键业务模块挖掘核心竞争力；通过分析企业内部价值链，可以及时了解企业经营的优劣情况，反馈至领导层，适时调整企业经营战略，提升企业战略的灵活性与及时性。
2. 构建横纵相辅的矩阵式管理体系，实现全员、全过程、全价值链、全板块的全面预算管理。集体企业通过构建基于战略导向的全面预算管理体系，形成横向全员参与、纵向全覆盖的“横纵相融”的预算管理机制。横向方面形成“集体经营平台总体目标—经营管理层目标—各职能部门/下属企业目标—企业班组/项目部目标—员工目标”涉及全员的目标责任体系；纵向方面形成“集体经营平台—各职能部门/下属企业—企业班组/项目部—生产线”全覆盖的经营链条管理体系。在立体式、矩阵式预算管理体系下，集体企业中各个独立核算主体、业务职能单元与职工个人都能够参与到集体企业预算管理中来，将集体企业的经营目标层层落实到基层企业部门和员工，涉及整个企业经营价值链，实现了“四全”（全员、全过程、全价值链、全板块）模式的全面预算管理。
3. 整合资源与突出发展重点，实现“五位一体”紧密衔接的联动机制及闭环管理。全面预算管理是一项涉及面广、操作复杂、全员参与的工程，基于系统论的理论视角构建的全面预算循环系统体现财务、经营、人力资源等多个环节之间的映射关系，通过多环衔接与控制，最终形成全面预算闭环控制系统。
企业战略引领部署全面预算，经营计划指导全面预算编制，全面预算适时发挥指导与监督功能。全面预算管理能够使集体企业有效配置企业资源，明确企业发展方向，将企业资源向重点行业板块以及优势产业倾斜，为企业战略全面实施提供支撑，支持和服务于经营计划。全面预算管理已成为集体企业实现经营战略目标和进行资源配置的关键途径。企业战略、经营计划、全面预算、绩效考核、薪酬兑现五个维度相互配合、良性互动，以绩效指标来衡量全面预算执行效果、以薪酬兑现来衡量绩效考核的结果，体现了奖罚分明的用人理念。
4. 做到目标管理与过程管理兼顾，实现产业协同与资源有效配置。集体企业坚持以战略为导向的经营目标，在此基础上把握集体企业所涉及的行业以及各行业特点，针对不同行业板块量身制定预算目标，同时注重经营过程的管控，促使集体企业经营效率处于不断提升的状态。构建基于板块业务的虚拟预算管理构架，对行业板块制定不同预算模式，这在很大程度上突破了以法人为主体的预算管理模式，形成行业板块与法人主体的双重预算管理模式，更加契合企业经营特点，能够更好地整合集体企业资源、改进业务流程，实现集体企业的战略协同目标。
主要参考文献：
秦俊华．东风汽车公司全面预算管理体系建设之实践探索［J］．财会月刊，2014（9）．
葛锐，刘慧娟．基于战略导向的全面预算管理体系的构建［J］．北方经贸，2011（3）．
徐东海．关于企业中全面预算管理存在的问题及对策分析［J］． 时代金融，2016（26）．
