【作　　者】
袁良荣1，左敦虎2

【作者单位】
1.安徽三联学院财会学院，合肥230601；2.中铁上海工程局集团第一工程有限公司，安徽芜湖241007

【摘　　要】

  【摘要】随着施工企业工程项目建设经济收益的不断下滑，管理费用这一广义成本的管理与控制引起了工程项目建设部门的充分关注。以上海绕城高速G1501项目建设过程中的管理费用控制为例，对管理费用的控制思路、程序和方法进行总结，可为施工企业工程在项目建设过程中管理费用的管理与控制提供参考。
【关键词】施工企业；工程项目；管理费用；预算管理
【中图分类号】F275.3           【文献标识码】A           【文章编号】1004-0994（2016）28-0081-3施工企业承接的工程通常由企业内部各个工程建设项目部具体负责承建。项目部的管理费用指的是项目部行政管理人员为组织和管理项目施工而发生的各项支出，包括管理人员的工资及福利、“五险一金”、工会经费、办公费、业务招待费、培训费、交通费、会务费、差旅费、车辆使用费、诉讼费，以及有关设备的折旧费与修理费等。近年来，项目部的施工现场管理费较过去有了较大幅度的增加，管理费用在项目总成本中的比重也呈上升趋势，对项目收益产生了较大影响。因此，要想提高工程项目经济效益，必须加强对其管理费用的控制和管理。本文对上海绕城高速G1501项目（简称“沪G1501项目”）在建设过程中管理费用的控制经验进行总结，以期为项目部对管理费用的控制与管理提供参考。
一、沪G1501项目简介
沪G1501项目的合同总价为2.2亿元，工期为500天（2015年10月 ~ 2017年2月），沪G1501项目部下设财务部、工程部、物机部、工经部、安质部、试验室、综合办公室，负责本项目建设的日常管理工作。根据项目工程量及工期要求，项目部按照前期筹备阶段管理人员月均13人、中期施工阶段月均38人、后期收尾阶段月均16人的标准进行了管理人员配置。
根据工程建设实际情况，本项目部采用控制目标确定、组织结构优化、分项限额等多种方法对沪G1501项目现场管理费进行控制，现已取得了初步成效。
二、管理费用的控制思路
管理费用是一种期间费用，对项目收益有着不可忽视的影响，若不加以控制，不利于项目利润最大化。因此，本文通过分析管理费用的核算内容，逐步剖析管理费用的控制目标，从而进一步探索管理费用的控制方法。
（一）分析管理费用的核算内容
“管理费用”账户核算的内容比较繁杂，但仔细观察就会发现：有些费用比较固定，每月都会发生，属于常规性支出；而有些费用发生的时间和金额都不确定，属于变动性非常规支出。管理费用的详细分类如下表所示：

由上表可知，管理费用可分为可调控费用和不可调控费用两大类，其中不可调控费用较为固定，而可调控费用的项目多且支出金额不固定。当然，管理费用的固定性与变动性并不是绝对的，固定费用在受到一些不确定因素的影响时也可能会变成变动费用（张金荣，2012）。
（二）寻找管理费用控制目标
在对管理费用的核算内容分析之后，还需要对管理费用的流向进行进一步分析，进而确定费用控制目标。1. 管理人员方面的支出。项目部是根据项目的工程量、工期等实际情况组建的，部门设置及人员配置也是与现场管理需求相匹配的，项目部组织结构一旦确定，管理人员薪酬及福利支出也就相应确定了。因此，该部分费用相对固定，不能通过日常管理和控制使其减少。但如果项目部管理部门职能重叠、人浮于事，则随着项目部机构精简，定员、定岗改革措施的推进，管理人员薪酬及福利支出仍存在一定的优化空间。因此，此类费用在优化项目部组织结构的基础上有望降低。
2. 固定资产方面的支出。固定资产支出主要包括管理部门办公用固定资产的折旧费和维修费等，与项目部组织结构类型和管理人员数量正相关。在管理部门设置及人员配置数量较多的情况下，管理用固定资产的折旧费和维修费会相对较高，反之则较低。故此类费用的控制和管理也依赖于项目部组织结构的优化。
3. 日常管理支出。项目部日常管理支出包括办公费、差旅费、业务招待费、交通费、车辆使用费、低值易耗品摊销费、会议费、咨询费、诉讼费、保险费等，种类多、发生频繁。一般情况下单笔日常管理支出金额不大且无固定规律可循，特别是差旅费、业务招待费、车辆使用费、会议费等支出弹性更大，如果控制不当则费用支出大且成效低，如果管理严格、控制得当，有些费用可以减少发生或不发生。可见，该部分费用属于变动性可控费用，应该成为项目部管理费用控制的重点。
4. 税费支出。税费支出虽属于变动性费用，但受国家政策、税法及相关法律法规的直接影响。对项目部来说，基本没有税收筹划的空间，不能通过偷税、逃税的途径来降低税费支出，故此类费用也不应成为项目部管理费用控制的重点。
通过上述分析不难发现，项目部日常管理支出应成为管理费用控制的重点，对于管理人员方面的支出、固定资产方面的支出也应进行适当管理。
三、管理费用的控制方法与措施
（一）确定费用控制目标
项目部应在充分考虑项目特点、合同价款、项目部组织结构、费用支出历史数据、建设周期和管理需要的基础上，估算出管理费用支出总额，并依据行业经验进行修正，将其控制在项目总产值的一定比例之内，为以后项目执行过程中的费用控制提供参考。根据测算，沪G1501项目的管理费用支出应控制在该项目总产值的4.31% ~ 4.43%之间。为了确保控制目标的实现，该项目部采取了从严控制策略，将管理费用的控制目标进一步压缩到4.2%左右，力保管理费用支出不突破4.43%这一上限。
（二）制定费用控制制度
一般情况下，项目现场管理费用预算与执行之间存在着量差空间，如果不严格控制管理费用支出，就容易产生超支现象。所以，项目部在开工前期就应该制定费用控制制度来统一思想、规范管理。沪G1501项目在开工前期首先根据各项费用支出的特点逐项确定量化指标，其次为控制难度大的支出项目分别制定严谨而细化的报销制度和实施细则，并推行“定期考核、节约奖励、超耗惩罚”的管理机制，使费用控制实现全员参与、全程控制、责任到人的常态化管理。
（三）优化项目部组织机构
管理费用中与管理人员有关的支出有薪酬、工会经费、职工教育经费、劳务费以及“五险一金”中由单位承担的部分等。这些支出与员工的切身利益密切相关，是不可随意触碰的“敏感神经”。项目部要想在保证工程质量的情况下降低该部分支出，必须在精简、高效、节约的原则上科学构建管理机构，只有坚持因事设岗、以岗定员，严格控制管理人员数量，才能有效降低管理人员和固定资产这两大项固定费用的支出，使其由不可控费用变为可控费用。
沪G1501项目的管理费用预算中与管理人员相关的支出高达74.72%。在“不牺牲员工利益”的前提下去节约此项开支，项目部首先需要分析各职能部门的工作内容和职责，梳理各部门的业务办理流程，并在此基础上采用定岗、定位、定责的方法精简管理机构和管理人员。目前，该项目已进入施工高峰期，管理人员仍能控制在35人左右，与管理人员数量密切相关的支出和固定资产支出也得到了良好的控制。2016年第一季度管理人员薪资支出均控制在当月费用总额的70%以内，比预算下降了4.72%；办公用固定资产支出控制在2.3%以内，比预算下降了0.7%，管控措施初见成效。
（四）实行限额定量管理
项目部日常管理发生的支出大多单笔金额小、发生频率高，支出具有“柔性”，控制具有“弹性”，控制好了就能节约，控制不好就可能成为漏洞，属于典型的变动性可控费用，是管理费用控制的重点。此类费用的控制难度大，应采用限额定量控制法进行管控。
管好柔性强、弹性大的费用。相对于其他费用来说，通讯费、差旅费、业务招待费、办公费、会议费等受个人主观因素的影响较大，具有柔性强、弹性大的特点。因此，应采用如下措施对比进行管理：
1. 凡是能量化的费用一律限额定量，超过限额的由当事人自行承担超过部分的费用。如：项目部的固定电话每人每月限额200元，移动电话费根据岗位级别分档核定，实行“限额控制、年末清算、超支自负”的总额定额控制原则；员工宿舍的水电费按每人每月100元定额，超过部分由宿舍成员均摊，从下月薪资中扣除。
2. 对于不可量化的费用，如差旅费、业务招待费、会务费等，采用集计划与控制为一体的方法来进行管理和控制。如：对于正常支出的费用，报销时严格执行财务管理制度，按正常程序报销；对于超支的费用，要提交相关的证明及申请说明和特殊审批才可报销；对于金额较大的预算外支出，要事先提请项目部领导层讨论，经严格的层层授权审批后才能报销；对于经常超支的部门和个人进行重点监督，及时了解超支原因，再针对不同情况采取相应的控制措施。
3. 对于控制难度大的费用，如车辆使用费等，实行专项管理。由于项目部车辆使用频繁，使用者又以领导居多，容易出现公车私用及司机舞弊的情况，故车辆的使用应由专管部门实行专项管理。首先，要严格控制车辆使用数量，使与车辆相配套的折旧费、修理费、养路费、保险费等支出相应减少。其次，要控制车辆维修费及油物料消耗，建立单车核算台账，按车辆行车里程数控制油耗和维护保养费，进行限额限耗管理，非定额内消耗由责任人承担。另外，对小车修理要执行严格的审批手续，严禁无审批修车。最后，严控公车私用，包括从严控制工地外长途用车，用车前先填制用车申请单，经批准后方可使用。
通过上述管控措施，严格控制了项目部有可能发生的弹性支出。2016年第一季度沪G1501项目部的办公费支出占管理费用总额的2.73%，差旅费支出占1.14%，业务招待费占11.94%。在车辆管理上，沪G1501项目部在预算阶段就严格控制了车辆使用数，开工前期只使用1辆小型车，每月折旧费与大修理费、养路费、油料费、保险费、修理费、人工工资等共计约 1.72万元，占管理费用总额的3.5%。进入施工高峰期后，也只增加了2辆小型车，其中1辆为外租。经2016年第一季度的考核，车辆使用费每月均控制在3.4%以内，且呈现略微下降趋势，管理取得了较好的成效。
（五）强化过程控制
预算和计划本身并不能改善管理、提高效益，只有认真、严格地执行，才能有效发挥其控制作用。项目部在确定控制目标以后，要将各项支出控制指标及管理责任落实到归口管理部门，各归口管理部门对各分项指标再次进行细化分解，落实到个人，严格加强过程控制。
1. 明确监管责任。管理费用以价值形态存在时比较容易理解，从价值量的高低即能判断费用的控制情况，但对于实物的控制则容易被忽视，车辆、生活设施、办公设备等实际上是通过对实物的管理来控制费用的支出。所以，在以财务部为主进行价值量监管的同时，还要进一步加强物化成本的管理。如：办公室在负责对现场车辆使用进行管理的同时，需要制定明确的车辆安全保护制度；后勤管理部门要对生活用品与用具、公共用具、餐饮设备、水暖照明等众多实物明确保管责任，维护设施、设备安全；财务部则要对全部办公设备建立记账卡，定期盘点检修，实现价值形态与实物形态的同步管理。
2. 规范管理流程。预算和计划是从“量”上控制管理费用的支出，而管理制度则是从“质”上规范人的行为。项目部应根据实际情况，从费用支出的计划、申请、审批、支付、核销等环节建立一系列的管理制度、规定及办法。各部门及个人在办理业务时，严格遵照规定的制度和流程，确保每一笔支出合规、合法。如采购业务必须做到有计划（规格、品种、型号、数量等）、有费用指标、有申请、有批准、有询价、有验收、有领用等，做到“无指标不花、有指标不乱花”。
3. 严格考核，奖惩分明。在项目建设过程中，要对管理费用支出进行及时考核，适时反馈。坚持每月或每季对各部门和员工的管理费用使用情况进行考核，一方面检验考核指标预测的准确性和管理工作的成效，另一方面将考核结果与绩效工资挂钩，实现“谁负责、谁控制，谁节约、谁受益”的管理及奖惩机制。同时，对预算不科学的地方及时进行调整，对管理中存在的不足及时纠正，使预算的执行在项目施工过程中保持动态平衡。
上述沪G1501项目部管理费用的控制经验虽然不尽完美，但已取得了一定的管理成效。从目前的执行情况来看，由于项目部在费用预算、分解、执行等各环节中还存在认识上的不足和技术上的不科学，即管理上还存在漏洞，费用节约还有空间，有待进一步改进，在创建G1501安全工程、优质工程、文明工程的同时，争创良好的经济效益。
四、沪G1501项目管理费用控制的改进建议
沪G1501项目现场管理费是按费用支出类别进行预算和管理的，如：职工宿舍的空调、热水器列入了非生产性办公设备；床、衣柜、床上用品列入了其他办公设备；职工宿舍的水电费与项目部办公用水电费合并计量。这种分散、交叉的管理模式不利于建立以宿舍为责任中心的成本费用控制体系和进行宣传费专项管理。
为此，建议项目部对后勤服务费开支进行专项管理，员工宿舍、生活水电、食堂、澡堂等后勤生活服务设施及日常管理由后勤部门统一负责，在实行费用限额定量后，由后勤部将限额指标分解到每一个具体单元进行控制和考核。如职工住房2人一间、每人每月用水用电限量，超标准的按市场价有偿供给。对于文化、宣传、大批量文印支出，则实行计划单列、专项控制，计划内按需支出，节余部分指标收回，不挪作他用。这样可使责任明确，有利于落实相关职能部门的费用控制责任，提高全员费用控制意识；费用控制状态直观，有利于及时发现并解决存在的问题。此外，进行专项控制后，各部分相对独立，分散了可能存在的控制风险，即使某些方面费用超支或失控，影响的也只是局部，不会对整体控制目标产生重大影响。

主要参考文献：
张金荣．浅议施工企业总部管理费用的管理及控制［J］．商业会计，2012（9）．
焦慧芳．论企业管理费用的控制问题［J］．会计之友，2011（11）．