【作 者】
李 丹，张志恒（副教授）
【作者单位】
重庆理工大学会计学院，重庆400054
【摘 要】
【摘要】以价值链管理理论研究为基础、海尔集团管理体系的发展变革为主线，对海尔集团流程再造、构建企业内部价值链、将外部用户和供应商加入企业内部价值链的管理进行研究，结果发现，在整个过程中，海尔集团并没有丢弃之前的管理制度，而是一直将其作为最基础的管理制度沿用，这使得海尔集团的管理变革形成了一个完整的体系。对海尔集团基于价值链的管理体系进行总结分析后，得出海尔集团作为中国制造业的标杆企业在管理方面的三点启示。
【关键词】价值链；价值链管理；业务流程；制造业企业
【中图分类号】F276 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2017）17-0075-5一、引言
随着社会的进步、科技的发展，中国制造业企业面临着工业4.0、互联网+、产品生命周期缩短，以及消费者个性化、多元化需求的冲击。这既给制造业企业的发展带来了挑战，又给其发展创造了机遇。那么，如何更新企业管理理念和管理方法去应对这个外部环境快速变化的时代？抓住个性化的顾客并把握其多元化的需求，同时取得并保持竞争优势就显得尤为重要。
迈克尔·波特提出的“价值链理论”为人们进行企业管理开拓了新的思路。企业经营管理的目标经历了利润最大化——股东财富最大化——企业价值最大化的变动，企业的管理人员也开始关注企业的价值增值。企业价值链管理是对企业的业务流程效率和效益进行的管理，可以使企业降低经营成本、优化业务流程、提升竞争力，最终实现价值增值。因此，研究企业如何根据自身特点和所处环境选择适宜的管理方法，对企业的业务流程进行有效的管理和控制，以提升企业的竞争力、实现企业的价值增值就有着重要的现实指导意义。
二、理论分析
1. 价值链理论。迈克尔·波特（1985）指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、销售、发送等过程和对产品起辅助作用的各种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”同时，迈克尔∙波特提出了价值链分析模型，如图1所示。
价值链其实是一个动态的创造价值的过程，由一系列的基本活动和辅助活动构成，其基本活动可以给用户提供带来增值的产出，是直接创造价值的活动；其辅助活动可以给基本活动提供支持，是间接创造价值的活动。企业内部的某一项活动为企业创造价值做出的贡献主要表现在：围绕其后续活动提供所需、降低成本以及改善质量等。虽然价值链上的每一项活动对企业最终实现的价值所做出的贡献是不等同的，但是每一项活动都能对企业最终实现的价值造成一定的影响，因此只有全部的活动，也就是整个价值链都做好了，企业的综合竞争力才能得到最终提升。迈克尔·波特所说的价值链主要是指企业内部价值链，但是除了企业内部价值链，应该还包括上游价值链和下游价值链，分别是核心企业与供应商和客户之间建立的联盟，这样的整合既是对价值链的外延不断进行扩展，也是对价值链的不断改进和完善。
2. 业务流程再造理论。在20世纪80年代以前，“经济学之父”亚当·斯密的分工理论一直对企业的管理活动具有重要的影响，可谓管理理论大厦的基石，而其强调的“分工”成为传统管理模式的主要特征之一。直到20世纪80年代以后，由于信息技术革命带来了企业经营环境以及运作方式的变化，管理学的学者们才纷纷提出：企业管理要在制度、文化、流程等各方面进行变革创新，以适应科技不断进步的时代挑战。自此，企业再造的风潮变得日渐流行起来。美国的许多企业从80年代开始就实施了大规模的“企业重组（再造）变革”，日本的许多企业则从90年代开始进行“第二次管理革命”。
业务流程再造（BPR）的概念最早是由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默提出的，他指出：分析企业的业务流程，剔除无效活动，对企业的组织架构进行彻底的重新设计，是建立新的企业组织架构的必经之路。之后迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著《再造企业——管理革命宣言书》，他们再次提及业务流程再造，并且迈克尔·哈默将业务流程再造定义为：为了在诸如成本、质量、服务以及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展，而做得很基本的重新思考和业务流程的根本性再设计。这一理念的提出，引起了学术界和企业界的广泛重视，同时引发了对业务流程再造的持续热潮。
作为一种新的管理变革思想，业务流程再造理论强调把业务过程作为改造对象和中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向（关心顾客的需求和满意度）、组织变通（打破传统的职能型组织结构）、员工授权以及正确地运用先进信息技术和现代管理手段，以适应快速变化的环境，从而使企业经营在成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标上得到巨大的改善。
企业的业务活动过程可以描绘成一条价值链，因此企业对业务流程的再造可以说是对企业价值链的再造，是以顾客的需求和满意度为导向对企业价值链的各个环节（业务流程）进行有效的管理和控制，只有这样企业才可能在市场上真正获得竞争优势，实现企业的价值增值。
三、案例分析
1. 海尔集团的基本情况。创立于1984年的青岛海尔集团，经过30年的改革创新，从一家资不抵债的青岛电冰箱总厂发展成享誉全球的国际企业，在中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲成立了五大研发中心，其用户遍布全球100多个国家和地区。2016年，从欧睿国际发布的全球大型家电调查数据来看，在大型家电零售量方面，海尔集团市场份额的增长突破两位数，达到10.20%，海尔集团以此市场份额第六次蝉联全球第一；在品牌份额方面，海尔集团的冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜都分别继续蝉联全球第一。这样的成绩与海尔集团创新的战略管理理念和适宜的管理体系是分不开的，尤其是海尔集团从1998年开始进行流程再造、构建价值链以来，通过合适的手段和方法来进行管理与控制，并发展其价值链，为企业的品牌建设和价值提升做出了巨大的贡献。
2. 海尔集团业务流程的再造。海尔集团的第一次流程再造是针对企业业务流程的再造，主要是为了实现信息流零距离、物流零库存、资金流零营运资本，以信息化、扁平化和网络化这“三化”为原则而进行的化零为整的整合。
（1）将海尔集团之前各事业部中的采购部门、销售部门和财务部门分离出来（见图2），再整合到一起，形成的物流、商流和资金流都推进到产品制造业务本部，将整个海尔集团的采购、营销和结算统一起来，作为海尔集团进行流程再造之后的主流程。
（2）将海尔集团之前的职能管理部门进行资源整合，分别注册为独立经营的服务型公司，作为海尔集团流程再造之后的支持流程。主要分为开发支持流程和基础支持流程，分别为新的订单和已有的订单提供支持保证。对新的订单提供支持的主要是研究与开发、人事管理以及客户管理，对已有的订单提供支持的主要是全面预算、全面质量管理以及全面设备管理，被分别称作“3R”和“3T”，与主流程一起构成了企业的价值链，其结构如图3所示。
（3）将从外部市场接受的订单转化成企业内部一系列的订单。海尔集团将市场机制引入企业内部，使企业内的每个人都面对市场，每个人都既是生产者又是消费者，在企业内进行索酬、索赔和跳闸，员工之间变成了如同市场关系一样的上下游关系，而不是以前的上下级关系，并通过这样的机制将主流程与支持流程联系起来，形成以订单为中心、提升企业价值的业务链，即价值链。这条引入了市场机制的价值链又被称作“市场链”。
海尔集团对第一次流程再造形成的“市场链”实行按单生产和现款现货制度，通过与用户之间零距离的交互，了解用户的需求，并按照用户的需求生产产品，避免了因产品无人购买形成库存；又能保证生产出来的产品能收到货款，避免了因为收不回货款而形成坏账。
为了保证信息流零距离、物流零库存和资金流零运营资本目标的实现，海尔集团要求企业内的每个人都面对用户、面对市场，以订单为中心，满足用户的需求、提升用户的价值。其实在这个过程中，海尔集团做到的不仅仅是实现用户的价值增值，同时也实现了企业整体的价值增值。
3. 海尔集团对“人”的再造。海尔集团的第一次流程再造是以“三化”原则来进行的，而第二次流程再造则是以“三主”原则来进行的，这“三主”分别是主体、主旨和主线。与主体相对的是客体，之前海尔集团的员工同其他企业的员工一样，都是管理的客体，他们听从管理者的指挥，完成管理者下达的任务指令，也从完成管理者任务指令的过程中或多或少地了解市场需求的变化。海尔集团第二次流程再造的“主体”原则就是要改变这种状况，将员工从管理的客体变为管理的主体。成为管理的主体之后，员工不再被动地接收指令、完成任务、再等待下一个指令的发出，而是成为经营者，主动发现并满足用户的需求，为用户创造价值，同时也从自主经营的过程中得到报酬，实现自己的价值增值，而这就是海尔集团第二次流程再造的“主旨”原则——使员工在自主经营的过程中实现自我增值。而实现这个“主旨”原则的基础就是“主线”原则，即从有需求的用户处得到订单并使其得到满足的闭环线路。这个闭环线路要求发货经理不仅要将自己买入的下线产品发给送货经理，还要关注送货经理将货运到目的地的情况，要对自己发出的货物负责到底。
海尔集团的这种“倒三角”组织结构与传统的“正三角”组织结构相反。如图4所示，传统的“正三角”组织结构就像一个金字塔，塔的顶端是拥有权利的管理者，他们获取市场信息并根据市场需求做出决策，他们的指令被一层层地向下传达到一线员工处，而一线员工只能被动地接受他们下达的指令并完成任务。而海尔集团的“倒三角”组织结构则是员工在上面获取市场信息，识别用户需求，管理者在下面为员工提供所需资源和服务。
在考虑员工价值提升的同时，海尔集团还考虑把用户也融入自己的价值链，变成自己的创新资源，使用户资源为自己所用，并同时实现用户与企业价值的共同提升。为此，海尔集团提出了“人单合一”管理，为海尔集团成功转向服务型企业提供了保障。
“人单合一”管理中的“人”是指员工，但“单”却并不是字面的订单的意思，“单”的本质是用户，包含的是用户的需求和价值。“人单合一”就是要把员工和用户合在一起，消除员工与用户之间的距离，让用户成为企业的创新资源，让员工能够更好地识别用户的需求，创造用户认可的价值，同时，从用户那里获得自己应得的收益，在这个过程中，同时提升员工和用户的价值，实现共赢。与此同时，企业也会衡量“单”的大小，并给员工提供与之相应的不同程度的资源和支持。需要说明的是，海尔集团所指的用户，除了外部用户，也包括企业内部相对处在上游的用户；而其所指的员工也并非只是内部员工，还包括企业外部的员工，他们是利用海尔集团平台进行创业，通过契约与海尔集团进行合作，但和海尔集团没有任何劳动合同关系的“在线员工”。海尔集团融入用户的价值链结构如图5所示。
4. 海尔集团的价值链联盟管理。
（1）海尔集团价值链联盟的构建。从2012年开始，为了应对网络化和碎片化的市场、个性化的用户，海尔集团实施了网络化战略，在“人单合一”的管理体系下，其“倒三角”的组织结构演变成为基于市场化关系的企业内部流程价值链、供应商价值链、用户价值链等纵横交错的，围绕用户创造价值和分享价值的网络组织结构，而海尔集团也将进行价值链管理的深入探究，在企业、员工、用户、供应链等各个方面构建无边界的平台型的价值生态圈。
这个价值生态圈可以说是海尔集团在把用户融入自己的价值链的基础上，又把供应商融入自己的价值链，形成了价值联盟，也就是一体化的价值链体系（见图6），可以说是“端到端”的闭环优化。这两个“端”分别是市场的前端和供应链的后端，也就是从发现用户的需求到满足用户的需求的整个过程。在这整个过程中识别和创造用户价值，进行前后端的交互融合，并实现各自的价值增值。
以刀具制造所需的铜丝和铁末为例：以前的库存管理需要18人，资金占用严重，一年需要150万元左右。海尔集团将供应商引入企业内部，建立供应商平台，通过方案标和价格标来选择供应商，让供应商参与企业的刀具设计，而供应商的库存则以海尔集团的下单为准，下单的产品就一定会买进。作为海尔集团的供应商，可以对外增加销售量，进而弥补维护场地和保持库存的成本，同时其场地可以赚取租金。海尔集团与供应商双方按照合约行使各自的权利，享有各自的收益，提升各自的价值。在这之后，库存管理只需要1个人，从而降低了库存、人工、资金占用的成本。
网络时代带来的互联网思维与传统思维的最大不同就在于它的零距离和无边界。在过去，由于距离的限制和边界的存在以及信息不对称，企业不论是与员工、与用户还是与合作企业之间更多的是博弈的关系，海尔集团构建的以用户为核心的价值链联盟，就是消除距离和边界、合作共赢、开放的价值生态圈。
至此，海尔集团开始探索利益共同体机制。利益共同体是将自主经营体同企业外部的用户、供应商等利益相关者进行整合而形成，虽然它与自主经营体一样都是围绕着用户的价值来经营的，但是与自主经营体相比具有不同之处：①利益共同体的规模更大，不仅包含自主经营体，也包含海尔集团外部的渠道、供应商等其他利益相关者；②利益共同体的结构更开放，海尔集团内部和外部的人可以进行合作经营，共创价值、共享价值；③利益共同体是一个按单聚散的结构，会为了给不同的用户实现不同的价值而形成许多不同的利益共同体，不同的利益共同体内可能会有同一个自主经营体的存在，所以利益共同体是一个高度动态的结构。
（2）海尔集团自主经营体与企业组织平台的有机整合。作为网络组织的基本单元，自主经营体在企业组织平台提供的资源和支持下直接面对市场，以用户为中心进行自主经营、独立核算、自负盈亏，快速识别并满足用户的需求，实现自己和企业的价值增值。这其实克服了传统企业过于集权或者过于分权带来的弊端。由于资源和权力的下放，所以自主经营体具有主观能动性和活力。为了避免滥用职权导致无法继续经营，他们会利用手中的资源和权力自主地去创造更高的价值，同时都有以用户为中心，为用户创造价值，从而提升自己价值的目标，所以自主经营体有与企业组织的战略目标相协同的目标。
海尔集团让自主经营体直接面对市场，而企业组织平台仅为其提供资源和支持的组织结构的有机整合，不但为企业带来了灵活性和应变能力，而且保证了企业战略目标的实现和企业整体的价值增值。
（3）海尔集团价值链全流程的报告体系。传统的企业报表包括资产负债表、利润表和现金流量表，虽然海尔集团的年报也是这三张表，但是海尔集团内部的SBU经营效果兑现表、日清表和人单酬表才是海尔集团企业内部的全流程的报告体系，它们以参与全流程业务的员工为单位进行报告和监督，用日清表来保证员工每日的工作进度，用经营效果兑现表来反映员工的绩效表现，以此来计算员工的应得报酬，并在人单酬表中进行反映。
海尔集团的全流程的报告体系通过对企业价值链的追踪、核算、控制和评价，不仅保证了员工按时按需地实现用户价值和自我价值的提升，也保证了企业整体价值的增值。
四、总结及启示
海尔集团自成立以来，持续进行企业的战略调整、组织变革和管理体系的创新，尤其是在流程再造之后进行的一系列的关于价值链的管理和控制措施，带来了海尔集团竞争力和企业整体价值的提升。通过对海尔集团基于价值链的管理体系的研究与分析，笔者认为作为中国制造业的标杆企业，海尔集团一直走在时代的前端，根据市场环境的变化抓住机遇，进行企业的战略调整、组织结构变革和管理方法的创新，而这一系列创新的管理理念和方法对于其他制造业企业来说都是非常适用的，主要启示可以归结为以下三点：
1. 企业的管理体系应该跟随企业外部环境的变化以及企业自身的需要进行动态的权变。就如同现代管理理论的权变学派的观点一样，并没有什么普遍适用的“最好的”管理理论和方法。海尔集团根据外部环境的变化，按照国家政策的推行先后进行了数次战略调整，并且根据不同的战略需要建立了适合自身的管理体系。从建立价值链，实行“市场链”管理，到“人单合一”管理，再到建立价值链生态圈，进行价值链联盟管理，其实就是以用户需求为导向，不断扩展自己价值链的外延，从企业内部的价值链，到将用户加入内部价值链，再到把供应商也加入内部价值链，形成一体化的价值链体系，并对该价值链进行管理和控制，进而实现企业整体的价值增值最大化。所以，适宜的管理体系会对企业的发展和价值提升起到促进作用。
2. 自主经营体的权利与义务相对应。海尔集团构建的基于价值链各节点的自主经营机制，其实是用分权的制度对员工实行激励，让员工主动地感知市场需求，参与企业战略目标的制定与执行。这不仅仅是一个统一员工与企业目标的过程，同时也是通过这样的一个机会让员工学习和提高自身能力，并为企业创造更多价值，从而促进企业价值增值的过程。自主经营体享有多少权利也就意味着要承担多少责任，他们需要对增加销售收入、降低成本、价值增值和顾客满意度等全价值链的经营成果、全流程的价值产出负责。
3. 打破企业组织边界。海尔集团对企业组织边界的打破，包括企业内部的垂直边界、水平边界以及企业的外部边界。海尔集团进行第一次流程再造就是在打破企业内部的垂直边界和水平边界，取消以前的管理层级和职位等级以及横向的专业职能部门，形成管理者为一线员工提供资源和支持以及价值链条上全流程横向整合、自主协调、自主经营的自主节点。所以，企业内的契约关系代替了“命令 — 完成命令”的模式，自主节点代替了传统的部门和职位，企业内的员工都由用户去驱动、创造价值。海尔集团从进行第二次流程再造开始就是在打破企业的外部边界，把外部用户和供应商依次引入企业内部的价值链，这个围绕用户的需求形成的价值链联盟，进行资源、信息和知识的共享，通过满足用户的需求实现价值的共同提升。海尔集团对企业组织边界的打破增加了企业的柔性和适应性，使得企业更能抓住现在这个时代的个性化的用户，实现企业的价值增值。
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